《企業(yè)預(yù)算管理》(Final,October2005)

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1、1企業(yè)預(yù)算管理企業(yè)預(yù)算管理李汝剛 （Home）本教案用于內(nèi)部培訓(xùn)，引用的資料故大多未注明出處，請(qǐng)見諒。2目目 錄錄二、二、年度預(yù)算年度預(yù)算的編制、執(zhí)行與考評(píng)的編制、執(zhí)行與考評(píng)一、一、基于價(jià)值創(chuàng)造的全面預(yù)算管理模式基于價(jià)值創(chuàng)造的全面預(yù)算管理模式三、三、公司預(yù)算管理實(shí)例公司預(yù)算管理實(shí)例3一、一、基于價(jià)值創(chuàng)造的全面預(yù)算管理模式基于價(jià)值創(chuàng)造的全面預(yù)算管理模式本章提要：本章提要：本章主要談及預(yù)算涵義、預(yù)算管理的概念、預(yù)算管理的意義、特點(diǎn)，預(yù)算管理的機(jī)制和功能以及預(yù)算管理環(huán)境、預(yù)算特征、預(yù)算目標(biāo)，了解預(yù)算管理的動(dòng)因、以及預(yù)算的戰(zhàn)略定位以及與公司戰(zhàn)略的關(guān)系。本章力求使學(xué)員掌握幾種預(yù)算方法，理解預(yù)算作為一種管

2、理工具的全面預(yù)算管理，是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則。4什么是預(yù)算？什么是預(yù)算？預(yù)算是一種系統(tǒng)方法，用來分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物和人力資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn)。A budget is a systematic method of allocating financial,physical,and human resources to achieve strategic goals.Companies develop budgets in order to monitor progress toward thei

3、r goals,help control spending,and predict cash flow and profit.Andersen（Global Best Practice）安達(dá)信全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)5什么是預(yù)算管理？什么是預(yù)算管理？預(yù)算的一般解釋是：1、是將來組織營(yíng)運(yùn)的準(zhǔn)繩，并用以控制將來營(yíng)運(yùn)進(jìn)行的一種財(cái)務(wù)計(jì)劃；2、任何未來成本的估計(jì)；3、任何有關(guān)人力、物力及其他資源運(yùn)用的有系統(tǒng)的計(jì)劃。預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。財(cái)政部關(guān)于印發(fā)關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見的通

4、知（財(cái)企2002102號(hào)）釋義：釋義：預(yù)算本身不是目的，是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間聯(lián)系的工具。預(yù)算體系在分配資源的基礎(chǔ)上，衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。6 預(yù)算最終不是目的，預(yù)算管理不是數(shù)據(jù)的羅列，而是一種與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，是一種公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間的聯(lián)系工具，涉及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)管理層次的權(quán)利和責(zé)任安排，通過相應(yīng)利益分配來實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理與控制機(jī)制，具有全局性。全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的管理機(jī)制，處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位。預(yù)算體系在資源分配基礎(chǔ)上，主要用于衡量和監(jiān)控企業(yè)和各部門的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，以確保

5、最終實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。管理學(xué)家戴維奧利所說的全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。預(yù)算是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則，是與企業(yè)戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，與企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流信息流以及人力資源流的要求相一致的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系。全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理7全面預(yù)算管理是企業(yè)發(fā)展的需要全面預(yù)算管理是企業(yè)發(fā)展的需要 企業(yè)企業(yè)目標(biāo)目標(biāo) 企業(yè)的目標(biāo)本身就是多重的，各部門的情況不一樣的，不能用單一的數(shù)量指標(biāo)來衡量，因此需要結(jié)合每個(gè)部門的情況，分門別類、有層次地制定目標(biāo)。企業(yè)企業(yè)價(jià)值價(jià)值 作為投資者的股東手中的企業(yè)股權(quán)的價(jià)值，不僅取決于企業(yè)當(dāng)前實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)，而且取決于企業(yè)

6、未來的盈利能力和發(fā)展?jié)摿?，管理者?duì)企業(yè)的控制和規(guī)劃，自然要從經(jīng)營(yíng)結(jié)果擴(kuò)大到經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。企業(yè)企業(yè)控制控制 為了控制利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須把預(yù)算管理關(guān)注的重點(diǎn)從經(jīng)營(yíng)結(jié)果（利潤(rùn)預(yù)算）延伸到經(jīng)營(yíng)過程（經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算和資金預(yù)算）并進(jìn)而擴(kuò)展到經(jīng)營(yíng)質(zhì)量（資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算），才能真正控制住企業(yè)運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)。全過程預(yù)算管理是指公司在組織各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的事前、事中和事后都必須納入到預(yù)算管理。全方位預(yù)算管理是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須全部納入到預(yù)算管理。全員預(yù)算管理是指公司領(lǐng)導(dǎo)、子公司負(fù)責(zé)人、車間及部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工必須全員參與預(yù)算管理。8全面預(yù)算管理的意義全面預(yù)算管理的意義公司管理、提升公司治理

7、能力公司管理、提升公司治理能力 企業(yè)明確的奮斗目標(biāo)；企業(yè)量化的考核指標(biāo)；企業(yè)控制管理的手段。預(yù)算是企業(yè)平衡各項(xiàng)資源的有效方法預(yù)算是企業(yè)平衡各項(xiàng)資源的有效方法 收入與費(fèi)用平衡；成本發(fā)生與行為責(zé)任平衡；貢獻(xiàn)業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)平衡；現(xiàn)金流入與流出平衡；人力、物力、財(cái)力平衡；管理手段、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、組織措施平衡。計(jì)劃預(yù)算工作的滲透性計(jì)劃預(yù)算工作的滲透性 對(duì)組織的滲透：影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、職權(quán)關(guān)系和行為規(guī)范。影響領(lǐng)導(dǎo)工作：集權(quán)還是分權(quán)？貫穿控制全過程：沒有預(yù)算，就沒有控制。94、預(yù)算是邊界約束下的預(yù)期；預(yù)算編制過程就是資源配置過程；預(yù)算控制是經(jīng)營(yíng)過程的價(jià)值鏈控制（投入產(chǎn)出控制）。預(yù)算管理的戰(zhàn)略定位預(yù)算管理的

8、戰(zhàn)略定位1、當(dāng)代會(huì)計(jì)學(xué)家湯谷良先生認(rèn)為：“預(yù)算是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則，他是一種與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，是與整個(gè)公司業(yè)務(wù)流、資金流、信息流以及人力資源流的要求相一致的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系；預(yù)算是與日常經(jīng)營(yíng)管理過程相滲透的行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系；預(yù)算是與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲體系”；2、從公司治理的角度來看，預(yù)算管理是一種與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，涉及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)管理層次的權(quán)利和責(zé)任安排，通過這種權(quán)利和責(zé)任的安排，以及相應(yīng)的利益分配來實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理與控制機(jī)制；3、企業(yè)資源的優(yōu)化配置，預(yù)算是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源配置的最佳手段；管理層對(duì)資源配置的責(zé)任，實(shí)現(xiàn)資源所有者（股東）的利益最大化；10 預(yù)算管理涵義

9、的拓展預(yù)算管理涵義的拓展預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)工程 預(yù)算管理以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和基本策略為原則，以良好的組織架構(gòu)、明確的職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的流程為基礎(chǔ)。預(yù)算管理是計(jì)劃未來工作的過程預(yù)算管理是計(jì)劃未來工作的過程 在編制預(yù)算的過程中以公司各下屬單位的各種計(jì)劃為基礎(chǔ)。預(yù)算是工作計(jì)劃的量化體現(xiàn)，同時(shí)也促進(jìn)工作計(jì)劃目標(biāo)明確并且相互銜接。預(yù)算管理不只是專業(yè)職能部門的職責(zé)預(yù)算管理不只是專業(yè)職能部門的職責(zé) 全面預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動(dòng)態(tài)控制的管理方法，是對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一系列量化的計(jì)劃安排；全面預(yù)算的有效推行將為公司各下屬單位確定了具體可行的努力目標(biāo)，同時(shí)也建立了必須共同遵守

10、的行為規(guī)范；全面預(yù)算是執(zhí)行戰(zhàn)略過程中進(jìn)行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照；也是企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和比較對(duì)象；全面預(yù)算管理的過程就是企業(yè)目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的過程。111、預(yù)算是一種整體的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；2、預(yù)算是以財(cái)務(wù)數(shù)字表達(dá)對(duì)未來的預(yù)測(cè)；3、未來的預(yù)期是一特定的計(jì)劃（包含長(zhǎng)期、中期及短期）；4、預(yù)算的主體為一組織；5、預(yù)算包括一切財(cái)務(wù)收入及支出；6、預(yù)算的表達(dá)相當(dāng)有系統(tǒng)，以便于分析比較；7、預(yù)算須經(jīng)相關(guān)機(jī)構(gòu)審議通過；8、預(yù)算是執(zhí)行的準(zhǔn)則；9、預(yù)算是一書面文件。預(yù)算具有的特點(diǎn)預(yù)算具有的特點(diǎn)12預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)目標(biāo)確定原則目標(biāo)確定原則 市場(chǎng)原則 股東期望原則 充分挖潛資產(chǎn)盈利能力原則四大預(yù)算目標(biāo)四大預(yù)算目標(biāo)

11、 財(cái)務(wù)目標(biāo) 業(yè)務(wù)目標(biāo) 市場(chǎng)目標(biāo) 創(chuàng)新目標(biāo)集團(tuán)公司預(yù)算目標(biāo)確定的前提集團(tuán)公司預(yù)算目標(biāo)確定的前提 預(yù)算目標(biāo)根據(jù)集團(tuán)的外部環(huán)境及股東內(nèi)在要求確定；集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略；宏觀政策變動(dòng)；集團(tuán)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；集團(tuán)出資者的期望收益要求；集團(tuán)具備的資源優(yōu)勢(shì)；其它因素。預(yù)算目標(biāo)是集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)在本期內(nèi)的財(cái)務(wù)具體化，公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的目標(biāo)導(dǎo)向，引導(dǎo)年度預(yù)算目標(biāo)的確定；年度預(yù)算目標(biāo)強(qiáng)調(diào)可操作性，必須能通過預(yù)算編制體現(xiàn)出來。預(yù)算目標(biāo)的確定方法預(yù)算目標(biāo)的確定方法 標(biāo)桿法 持續(xù)改進(jìn)法 創(chuàng)新性持續(xù)改進(jìn)法13預(yù)算管理的動(dòng)因、預(yù)算管理特征與預(yù)算目標(biāo)預(yù)算管理的動(dòng)因、預(yù)算管理特征與預(yù)算目標(biāo)1、管理的迫切需要；2、企業(yè)資本經(jīng)營(yíng)機(jī)制運(yùn)行

12、的必然需要；3、公司治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”之一；4、是業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)以及激勵(lì)和約束制度的重心。預(yù)算管理的動(dòng)因預(yù)算管理的動(dòng)因1、一定是涉及未來的；2、一定涉及行動(dòng)；3、存在一個(gè)關(guān)于個(gè)人或團(tuán)體行動(dòng)原因的要素（管理是針對(duì)群體的）；4、以價(jià)值性為主的對(duì)資源的協(xié)調(diào)整合；5、是通過管理職能發(fā)揮作用的。預(yù)算管理的特征預(yù)算管理的特征 預(yù)算通過企業(yè)資金、信息的整合，明確適度的分權(quán)、授權(quán)、戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等來實(shí)現(xiàn)資源合理配置，作業(yè)高度協(xié)同，戰(zhàn)略有效實(shí)施，經(jīng)營(yíng)持續(xù)改善，價(jià)值穩(wěn)步增加的目標(biāo)。預(yù)算管理的目標(biāo)預(yù)算管理的目標(biāo)14通過預(yù)算，公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃都可以得到具體落實(shí)，因此預(yù)算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃重要的組成部分；通

13、過預(yù)算，各部門對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)擁有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，以產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)；通過預(yù)算實(shí)施、分析差距、反饋調(diào)整，公司就能夠不斷強(qiáng)化自身特有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以達(dá)成既定的戰(zhàn)略。預(yù)算與公司戰(zhàn)略的銜接預(yù)算與公司戰(zhàn)略的銜接公司戰(zhàn)略部門業(yè)務(wù)規(guī)劃公司預(yù)算部門預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)收入、費(fèi)用、資金收入、費(fèi)用、資金完善完善分解匯總15公司戰(zhàn)略與預(yù)算的關(guān)系公司戰(zhàn)略與預(yù)算的關(guān)系財(cái)政稅收政策價(jià)格政策金融信貸政策勞動(dòng)工資政策投資、技改政策市場(chǎng)體系、形態(tài)市場(chǎng)規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)地位與協(xié)作發(fā)展外外部部環(huán)環(huán)境境中長(zhǎng)期規(guī)劃企業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)行業(yè)產(chǎn)品供求狀況產(chǎn)品配套、協(xié)作能力行業(yè)管理體制勞動(dòng)力熟練程度技術(shù)裝備水平設(shè)備開動(dòng)能力內(nèi)內(nèi)部部

14、條條件件戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略形成企業(yè)目標(biāo)愿景、使命和價(jià)值觀評(píng)估和控制特定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃內(nèi)部狀況分析最佳借鑒成文成文執(zhí)行執(zhí)行評(píng)估評(píng)估戰(zhàn)略改進(jìn)主要成功因素外部環(huán)境分析部門業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算預(yù)算調(diào)研調(diào)研執(zhí)行16確保一切活動(dòng)受控于預(yù)算確保一切活動(dòng)受控于預(yù)算 1、以貨幣計(jì)價(jià)的一切資源均為預(yù)算控制對(duì)象（全面性）；2、只有納入預(yù)算的資源才可進(jìn)入運(yùn)作（唯一性）；3、進(jìn)入運(yùn)作的資源應(yīng)接受事先審核（事前控制）；4、跟蹤重要投入資源的過程和產(chǎn)出（過程控制）；5、重要性控制：80/20原則；6、預(yù)算是邊界約束下的預(yù)期；預(yù)算編制過程就是資源配置過程；預(yù)算控制是經(jīng)營(yíng)過程的價(jià)值鏈控制（投入產(chǎn)出控制）。預(yù)算管理的基本理念預(yù)算管理的基本理念預(yù)

15、算是控制，而非壓制過程：介入業(yè)務(wù)活動(dòng)的控制是預(yù)算存在的唯一形式預(yù)算是控制，而非壓制過程：介入業(yè)務(wù)活動(dòng)的控制是預(yù)算存在的唯一形式 1、在過程中修正（預(yù)算編制與調(diào)整）；2、在過程中控制資源價(jià)值（資源運(yùn)用）；3、在過程中控制價(jià)值目標(biāo)（投入產(chǎn)出）；4、預(yù)算控制滲透在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，確保業(yè)務(wù)活動(dòng)按既定的游戲規(guī)則行事。17全面預(yù)算管理的機(jī)制全面預(yù)算管理的機(jī)制預(yù)算機(jī)制的表現(xiàn)形式：預(yù)算機(jī)制的表現(xiàn)形式：決策機(jī)制約束機(jī)制激勵(lì)機(jī)制信息機(jī)制協(xié)調(diào)機(jī)制 預(yù)算管理機(jī)制，指預(yù)算管理體系結(jié)構(gòu)及所要發(fā)揮的功能以及兩者間的預(yù)算管理機(jī)制，指預(yù)算管理體系結(jié)構(gòu)及所要發(fā)揮的功能以及兩者間的關(guān)系。關(guān)系。其形成基礎(chǔ)是預(yù)算管理體系所確定的企業(yè)內(nèi)部權(quán)

16、責(zé)利結(jié)構(gòu)；其作用對(duì)象是企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任主體（預(yù)算單位或投資中心、利潤(rùn)中心、成本中心和費(fèi)用中心）；其作用形式是通過對(duì)責(zé)任主體權(quán)責(zé)利的確定和明確，使責(zé)任主體產(chǎn)生利益動(dòng)力和責(zé)任約束；其作用目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。18全面預(yù)算管理的功能全面預(yù)算管理的功能全面預(yù)算管理：涉及企業(yè)管理各全面預(yù)算管理：涉及企業(yè)管理各個(gè)個(gè)層次層次全面預(yù)算管理與責(zé)任預(yù)算相配合，建立一套分解到各部門的考核指標(biāo)體系，使預(yù)算管理與績(jī)效考核體系有機(jī)結(jié)合，從而有效保證公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)通過定期分析與總結(jié)責(zé)任成本報(bào)告，使之成為及時(shí)監(jiān)督各部門活動(dòng)的依據(jù)，也成為各部門自我約束的價(jià)值尺度將公司總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)通過預(yù)算劃分到不同責(zé)任中心，明確各責(zé)任中心

17、的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)目標(biāo)利用預(yù)算管理控制、激勵(lì)及評(píng)價(jià)等功能的綜合性特征貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略通過建立多層次責(zé)任中心，明確控制與考核的對(duì)象19全面預(yù)算管理功能的詳述全面預(yù)算管理功能的詳述 一、規(guī)劃功能一、規(guī)劃功能 制定企業(yè)目標(biāo)及政策；有助于預(yù)測(cè)未來的機(jī)會(huì)與威脅；促使資源有效的運(yùn)用。五、激勵(lì)功能五、激勵(lì)功能 參與預(yù)算，激勵(lì)員工；目標(biāo)明確，獎(jiǎng)懲分明。二、控制功能二、控制功能 依既定目標(biāo)執(zhí)行；通過信息的反饋，了解執(zhí)行的困難點(diǎn)；可避免浪費(fèi)與無效率的產(chǎn)生；作為將來規(guī)劃的依據(jù)。三、溝通功能三、溝通功能 減少預(yù)算執(zhí)行的障礙；便于目標(biāo)的達(dá)成。四、協(xié)調(diào)功能四、協(xié)調(diào)功能 協(xié)調(diào)企業(yè)的資源利用；調(diào)整經(jīng)營(yíng)活動(dòng)使其與預(yù)算環(huán)境相配合。20現(xiàn)

18、代意義的全面預(yù)算管理的判定標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)代意義的全面預(yù)算管理的判定標(biāo)準(zhǔn)1、他至少是一個(gè)關(guān)于未來支出的計(jì)劃，而非事后報(bào)帳；2、他是一個(gè)統(tǒng)一的計(jì)劃，包括企業(yè)所有部門的開支；3、他是一個(gè)詳盡的計(jì)劃，分門別類列舉所有項(xiàng)目的開支；4、列示計(jì)劃中每項(xiàng)開支的理由，并區(qū)分其輕重緩急的程度；5、這個(gè)計(jì)劃必須有約束力，沒有列支的項(xiàng)目不能開支，不得挪作他用；6、這個(gè)計(jì)劃必須得到權(quán)力部門的批準(zhǔn)，并接受其監(jiān)督；7、為了便于監(jiān)督，預(yù)算過程和預(yù)算內(nèi)容應(yīng)適當(dāng)透明。美國(guó)預(yù)算觀念的進(jìn)化（Federick A Clveland）21預(yù)算管理的環(huán)境預(yù)算管理的環(huán)境一、公司治理結(jié)構(gòu)；二、公司管理哲學(xué)和企業(yè)文化；三、組織結(jié)構(gòu)（董事會(huì)、預(yù)算管理委員

19、會(huì)）等；四、授權(quán)和分配責(zé)任方式；五、健全的公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算體系；六、管理基礎(chǔ)工作；七、內(nèi)部審計(jì)；八、人事政策；九、外部影響。22全面預(yù)算管理五大模塊全面預(yù)算管理五大模塊 全面預(yù)算管理，將以五大模塊為核心實(shí)現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，有效全面預(yù)算管理，將以五大模塊為核心實(shí)現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，有效地強(qiáng)化公司管理控制能力。地強(qiáng)化公司管理控制能力。預(yù)算組織預(yù)算組織預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)體系體系預(yù)算編制預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考評(píng)預(yù)算考評(píng)集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略預(yù)算執(zhí)行狀態(tài)數(shù)據(jù)信息反饋與分析制定年度目標(biāo)修正戰(zhàn)略考核方法平衡計(jì)分卡責(zé)任預(yù)算報(bào)表方法、時(shí)間、責(zé)任目標(biāo)修正集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃1234523全面預(yù)算管理能夠幫助集團(tuán)公司

20、解決哪些問題？全面預(yù)算管理能夠幫助集團(tuán)公司解決哪些問題？加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)對(duì)各級(jí)企業(yè)的整體監(jiān)督控制能力加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)對(duì)各級(jí)企業(yè)的整體監(jiān)督控制能力 全面預(yù)算通過實(shí)行業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算的全方位預(yù)算，可以使決策層詳細(xì)了解整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展動(dòng)態(tài)，確保集團(tuán)公司管理職能的實(shí)現(xiàn)。建立統(tǒng)一的預(yù)算編制方法，通過運(yùn)用適應(yīng)于行業(yè)、集團(tuán)公司組織特點(diǎn)及管理需求的預(yù)算報(bào)告體系，增強(qiáng)預(yù)算編制與實(shí)際經(jīng)營(yíng)信息對(duì)比反饋的可操作性，通過預(yù)算報(bào)告體系使集團(tuán)公司各層管理者能夠深層次分析集團(tuán)及各業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營(yíng)狀況。引導(dǎo)集團(tuán)公司資源的有效配置引導(dǎo)集團(tuán)公司資源的有效配置 確保財(cái)務(wù)資源、客戶資源、人力資源的合理利用。全面預(yù)算將對(duì)集團(tuán)公司未來資源

21、需求和利用做出合理規(guī)劃，從而實(shí)現(xiàn)資源的有效配置。加強(qiáng)和完善投資等決策控制加強(qiáng)和完善投資等決策控制 企業(yè)集團(tuán)總部定位在投資中心，本部對(duì)整個(gè)集團(tuán)的投資，應(yīng)有長(zhǎng)期的規(guī)劃，作為投資決策中心實(shí)施有效的資本性支出預(yù)算，可以確保公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和資金的使用效率。完善績(jī)效考核，促進(jìn)年度目標(biāo)乃至戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)完善績(jī)效考核，促進(jìn)年度目標(biāo)乃至戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 以預(yù)算目標(biāo)為準(zhǔn)，對(duì)組織內(nèi)的活動(dòng)實(shí)施監(jiān)督評(píng)價(jià)，將預(yù)算績(jī)效與報(bào)酬掛鉤，更有效地控制企業(yè)行為，保證目標(biāo)體系的實(shí)現(xiàn)。加強(qiáng)和完善集團(tuán)的服務(wù)功能加強(qiáng)和完善集團(tuán)的服務(wù)功能 通過建立集團(tuán)公司全面預(yù)算管理，可以及時(shí)獲取業(yè)務(wù)單元的服務(wù)需求，及時(shí)發(fā)揮集團(tuán)公司 提供共享服務(wù)的職能。24全

22、面預(yù)算管理體系全面預(yù)算管理體系經(jīng)營(yíng)預(yù)算資本預(yù)算*財(cái)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算 一般情況下，企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理都是從財(cái)務(wù)預(yù)算開始，以此為基礎(chǔ)不斷拓展預(yù)算覆蓋面并強(qiáng)化預(yù)算機(jī)制，逐步向經(jīng)營(yíng)預(yù)算轉(zhuǎn)變。經(jīng)營(yíng)預(yù)算包含財(cái)務(wù)預(yù)算，是預(yù)算發(fā)展的高級(jí)形式。全面的預(yù)算體系全面的預(yù)算體系業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算銷售預(yù)算 庫(kù)存預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 人力資源預(yù)算投資與設(shè)備維修預(yù)算 專項(xiàng)預(yù)算 采購(gòu)預(yù)算成本預(yù)算 費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算 損益預(yù)算*資本預(yù)算又稱投資預(yù)算。25全面預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算的區(qū)別全面預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算的區(qū)別控制點(diǎn)控制點(diǎn)內(nèi)內(nèi) 容容全面預(yù)算全面預(yù)算傳統(tǒng)預(yù)算傳統(tǒng)預(yù)算 只包括簡(jiǎn)單的利潤(rùn)指標(biāo)或單純的收入增加、成本減少指標(biāo)。將籌資、投資、生產(chǎn)、

23、成本、現(xiàn)金流量、收入和分配全面納入預(yù)算，按照量入為出、量出為入相結(jié)合，總量平衡實(shí)行全面管理。權(quán)責(zé)權(quán)責(zé)范圍范圍財(cái)務(wù)部門生產(chǎn)部門整個(gè)企業(yè)適應(yīng)適應(yīng)對(duì)象對(duì)象 企業(yè)中的一個(gè)部門企業(yè)中的一個(gè)部門；獨(dú)立運(yùn)行的子公司；面向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的獨(dú)立利潤(rùn)中心；事后的經(jīng)營(yíng)結(jié)果事前的經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)；事中的經(jīng)營(yíng)過程；事后的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量；事后的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。26二、預(yù)算二、預(yù)算的編制、執(zhí)行與考評(píng)的編制、執(zhí)行與考評(píng)本章提要：本章提要：本章介紹預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考評(píng)的一般流程及幾種預(yù)算編制方法。27編制預(yù)算的原則及考慮的因素編制預(yù)算的原則及考慮的因素S （Specific）：具體的M（Measurable）：可衡量的A （Attainable

24、）：可達(dá)到的R （Relevant）：相關(guān)的T （Time-based）：基于時(shí)間的SMART原則原則協(xié)調(diào)與績(jī)效考評(píng)的關(guān)系設(shè)計(jì)有彈性的預(yù)算降低預(yù)算的復(fù)雜度和周期結(jié)合成本控制來設(shè)計(jì)預(yù)算結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)預(yù)算全面全面預(yù)算預(yù)算五大因素五大因素12345新加入者能理解這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)嗎？我能夠客觀地決定這個(gè)人的績(jī)效如何嗎？在這種衡量標(biāo)準(zhǔn)下的改進(jìn)能最終導(dǎo)致業(yè)務(wù)績(jī)效的改進(jìn)嗎？是否有一個(gè)現(xiàn)存的數(shù)據(jù)來源能提供給我這個(gè)數(shù)字？它是否可以較容易地獲得？28預(yù)算目標(biāo)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考核預(yù)算管理組織績(jī)效管理匯總平衡預(yù)算審批動(dòng)態(tài)控制預(yù)算調(diào)整差異分析預(yù)算管理流程預(yù)算管理流程29預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算導(dǎo)向決定了預(yù)算模式預(yù)

25、算目標(biāo)、預(yù)算導(dǎo)向決定了預(yù)算模式 預(yù)算的要素包括預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算導(dǎo)向、預(yù)算程序、預(yù)算內(nèi)容、預(yù)算編制邏輯、預(yù)算期限以及預(yù)算控制原則等。各要素的不同組成形式構(gòu)成不同的預(yù)算模式。沒有唯一的最佳預(yù)算模式，只有最適合自己的。預(yù)算導(dǎo)向預(yù)算導(dǎo)向成本導(dǎo)向收入導(dǎo)向利潤(rùn)導(dǎo)向現(xiàn)金流導(dǎo)向預(yù)算起點(diǎn)預(yù)算起點(diǎn)目標(biāo)成本銷售收入目標(biāo)利潤(rùn) 凈現(xiàn)金流量 預(yù)算依據(jù)預(yù)算依據(jù) 毛利率 銷售利潤(rùn)率 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素管理重點(diǎn)管理重點(diǎn)生產(chǎn)管理營(yíng)銷管理流程管理 價(jià)值管理預(yù)算導(dǎo)向決定了預(yù)算模式預(yù)算導(dǎo)向決定了預(yù)算模式30預(yù)算種類預(yù)算種類方法方法要點(diǎn)要點(diǎn)固定預(yù)算適用于固定成本費(fèi)用預(yù)算的編制。固定成本費(fèi)用的劃分。彈性預(yù)算適用于變動(dòng)成本費(fèi)用預(yù)算的編

26、制。變動(dòng)成本費(fèi)用的劃分，對(duì)于某些選擇性固定成本費(fèi)用預(yù)算也可也考慮用這種方法編制。增量預(yù)算適用于影響因素簡(jiǎn)單和以前年度基本合理的預(yù)算指標(biāo)編制。合理使用增量法，可以減少預(yù)算編制的工作量，但應(yīng)詳細(xì)說明增減變動(dòng)原因。零基預(yù)算適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預(yù)算指標(biāo)編制。使用周期不宜過短，否則會(huì)增加工作量。定期預(yù)算適用于固定資產(chǎn)、部門費(fèi)用、咨詢費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、廣告費(fèi)等預(yù)算的編制。合理使用定期預(yù)算，可以減少預(yù)算編制的工作量。滾動(dòng)預(yù)算適用于定期預(yù)算以外的指標(biāo)預(yù)算的編制。通常按季度滾動(dòng)，每季度第三個(gè)月中旬著手滾動(dòng)預(yù)算工作。確定預(yù)算適用于預(yù)算期穩(wěn)定的預(yù)算指標(biāo)編制。合理使用此方法，可以減少預(yù)算編制工作量。概

27、率預(yù)算適用于預(yù)算期變化大的預(yù)算指標(biāo)的編制，也適合長(zhǎng)期預(yù)算的編制。運(yùn)用加權(quán)平均方法計(jì)算期望值。預(yù)算編制方法與要點(diǎn)預(yù)算編制方法與要點(diǎn)31基于銷售觀的預(yù)算編制流程基于銷售觀的預(yù)算編制流程銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算銷貨成本預(yù)算研究開發(fā)/設(shè)計(jì)成本預(yù)算制造間接成本預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算分配成本預(yù)算客戶服務(wù)成本預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算損益預(yù)算表資本預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算表?yè)p益預(yù)算表資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表期末存貨預(yù)算直接原材料成本預(yù)算直接制造、人工成本預(yù)算預(yù)算導(dǎo)向：銷售收入預(yù)算導(dǎo)向：銷售收入32總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部門總經(jīng)理預(yù)算委員會(huì)公司財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部門管理部門事業(yè)部公司財(cái)務(wù)部董事會(huì)單一法人框架下年度預(yù)算編制流程單一法人框架下年度預(yù)算編制流程公司戰(zhàn)略規(guī)劃

28、公司年度戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃業(yè)務(wù)部門及各營(yíng)業(yè)部制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃部門收入預(yù)算部門費(fèi)用預(yù)算提交公司的財(cái)務(wù)部匯總部門利潤(rùn)預(yù)算總裁辦公會(huì)討論調(diào)整收入、費(fèi)用及利潤(rùn)預(yù)算直至通過職能管理部門制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃部門費(fèi)用預(yù)算公司財(cái)務(wù)部根據(jù)各部門編制年度資金計(jì)劃公司收入預(yù)算公司費(fèi)用預(yù)算公司利潤(rùn)預(yù)算董事會(huì)對(duì)收入、費(fèi)用、利潤(rùn)預(yù)算及資金計(jì)劃進(jìn)行審核，直至通過33多級(jí)法人框架下預(yù)算編制流程多級(jí)法人框架下預(yù)算編制流程子公司子公司各部門各部門子公司子公司財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部子公司子公司總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理（預(yù)算委員會(huì)）（預(yù)算委員會(huì)）編制各部門預(yù)算預(yù)算指導(dǎo)文件下達(dá)預(yù)算任務(wù)匯總平衡審核N編制預(yù)算Y審核預(yù)算平衡/編制預(yù)算審批NN下達(dá)正式預(yù)算執(zhí)行

29、Y備案?jìng)浒改腹灸腹矩?cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部Y審核YN34預(yù)算事前控制、現(xiàn)場(chǎng)控制、事后控制的關(guān)系預(yù)算事前控制、現(xiàn)場(chǎng)控制、事后控制的關(guān)系管理的投入事前控制現(xiàn)場(chǎng)控制管理的過程事后控制管理的產(chǎn)出信息流向糾正措施 事前控制事前控制是指組織活動(dòng)開始之前進(jìn)行的控制，其目的是防止問題的發(fā)生而不是當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)再補(bǔ)救。防患于未然?，F(xiàn)場(chǎng)控制現(xiàn)場(chǎng)控制是指組織活動(dòng)開始以后，對(duì)活動(dòng)中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。事后控制事后控制是指在同一個(gè)時(shí)期的組織活動(dòng)已經(jīng)結(jié)束以后，對(duì)本期的資源利用情況及其結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。35企業(yè)預(yù)算管理存在的十二個(gè)問題企業(yè)預(yù)算管理存在的十二個(gè)問題1.預(yù)算編制過程過于耗時(shí)、成本太高；2.預(yù)算管理缺乏彈性，對(duì)市場(chǎng)變化的反

30、應(yīng)遲鈍；3.事實(shí)上，預(yù)算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突；4.預(yù)算管理中存在許多非增值性的流程，缺乏效率；5.預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價(jià)值的增加；6.預(yù)算管理中只是強(qiáng)調(diào)上下級(jí)的垂直命令與控制；7.預(yù)算管理缺乏創(chuàng)新意識(shí)，如沒有隨著組織架構(gòu)的改變而改變；8.預(yù)算管理中存在許多“不正當(dāng)”的行為；9.缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制，預(yù)算制定后幾乎不再進(jìn)行修改；10.作為預(yù)算編制基礎(chǔ)的許多假設(shè)尚未得到充分地論證；11.人為設(shè)置部門之間的障礙，缺乏必要的知識(shí)共享；12.預(yù)算管理中公司管理層所作的許多決策使員工感到缺乏重視。你所在的公司存在上述問題嗎你所在的公司存在上述問題嗎？36預(yù)算體系高層領(lǐng)導(dǎo)重

31、視不不夠，缺乏全員參與，預(yù)算體系不健全。預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略調(diào)節(jié)，預(yù)算目標(biāo)測(cè)算方法不科學(xué)，預(yù)算松弛現(xiàn)象。預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和制度基礎(chǔ)較差，預(yù)算編制不全，上下協(xié)商困難，預(yù)算編制方法不恰當(dāng)。預(yù)算控制例外審批過多，缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制，預(yù)算考核體系不健全。信息技術(shù)會(huì)計(jì)核算軟件不支持預(yù)算管理體系項(xiàng)目項(xiàng)目問題分析問題分析下述問題之一，會(huì)讓全面預(yù)算管理形同虛設(shè)下述問題之一，會(huì)讓全面預(yù)算管理形同虛設(shè)37三、公司預(yù)算管理實(shí)例三、公司預(yù)算管理實(shí)例本章提要：本章提要：1、公司預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考評(píng)的一般流程；2、預(yù)算調(diào)整流程；3、分析預(yù)算管理中經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象，并提出一個(gè)解決方案；4、基于SAP系統(tǒng)的投資預(yù)算管理

32、方式；5、預(yù)算考評(píng)與績(jī)效考核的結(jié)果；6、關(guān)于預(yù)算管理的點(diǎn)評(píng)。38利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心成本中心成本中心費(fèi)用中心費(fèi)用中心投資中心投資中心公司董事會(huì)總經(jīng)理財(cái)務(wù)規(guī)劃部人力資源部組織系統(tǒng)部總經(jīng)理辦公室審計(jì)分部品牌部品牌部工業(yè)事業(yè)部采購(gòu)部生產(chǎn)部質(zhì)量部技術(shù)中心工廠A、B公司是1992年由公司和集團(tuán)設(shè)立的、實(shí)收資本億元人民幣（股比各為50%）的大型中外合資制造型企業(yè)?，F(xiàn)有員工余人，預(yù)計(jì)2005年銷售收入億元。公司基本情況公司基本情況39會(huì)計(jì)分部財(cái)務(wù)管理分部資金分部投資管理分部財(cái)稅政策研究室成本分析平臺(tái)其他平臺(tái)成本主管經(jīng)濟(jì)管理分部預(yù)算員其他部門財(cái)務(wù)規(guī)劃部總經(jīng)理（執(zhí)行委員會(huì)）董事會(huì)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)內(nèi) 部 控

33、制 制 度內(nèi) 部 牽 制 制 度內(nèi) 部 控 制 制 度會(huì) 計(jì) 業(yè) 務(wù) 核 算 規(guī) 范電 算 化 規(guī) 范會(huì) 計(jì) 核 算 制 度財(cái) 務(wù) 規(guī) 劃 部財(cái)務(wù)制度財(cái)務(wù)制度框架框架 財(cái)務(wù)管理體制財(cái)務(wù)管理體制40備件銷售備件庫(kù)存?zhèn)浼少?gòu)MHF采購(gòu)與投資商務(wù)與日常費(fèi)用采購(gòu)參考系 供應(yīng)商，客戶，會(huì)計(jì)，科目銷售與客戶會(huì)計(jì)新車庫(kù)存會(huì)計(jì)顯示采購(gòu)與供應(yīng)商商務(wù)費(fèi)用資金管理SAP R/3綜合會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)與預(yù)算控制固定資產(chǎn)管理GIC保用和故障ABCNet網(wǎng)點(diǎn)訂單系統(tǒng)VVN新車銷售BESOINS 需求計(jì)算系統(tǒng)預(yù)算管理借貸管理現(xiàn)生產(chǎn)采購(gòu)公司公司HERMES零件倉(cāng)庫(kù)管理OeDIPP預(yù)批量管理SHERPA產(chǎn)成品倉(cāng)庫(kù)管理采購(gòu)預(yù)算與指標(biāo)MHF

34、倉(cāng)儲(chǔ)管理零件標(biāo)準(zhǔn)價(jià)計(jì)算外委采購(gòu)HR人力資源NUP 制造明細(xì)表BGS工藝卡管理整車成本整車成本計(jì)算計(jì)算HIFIKD按件發(fā)票FAUST批組件發(fā)票PLPR 備件系統(tǒng)集團(tuán)集團(tuán)基于基于SAP的會(huì)計(jì)核算圖例的會(huì)計(jì)核算圖例國(guó)家稅務(wù)系統(tǒng) 41內(nèi)部控制與牽制制度內(nèi)部控制與牽制制度A.制度管理制度管理B.合同管理合同管理C.授權(quán)管理授權(quán)管理1.確定控制、2.牽制環(huán)節(jié)4.明確控制、牽制責(zé)任人5.規(guī)定控制、牽制手續(xù)6.制定內(nèi)部控制、牽制檢查機(jī)制2.確定控制、牽制內(nèi)容3.確定控制、牽制主體42公司組織結(jié)構(gòu)決定了預(yù)算管理模式公司組織結(jié)構(gòu)決定了預(yù)算管理模式整合運(yùn)營(yíng)整合運(yùn)營(yíng)的公司的公司多元化運(yùn)營(yíng)多元化運(yùn)營(yíng)的公司的公司多元化管

35、理多元化管理的公司的公司 總部的角色總部的角色所有的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)決策；設(shè)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)所有的戰(zhàn)略和主要的運(yùn)營(yíng)及人士決定；對(duì)眾多分?jǐn)偝杀?職能的控制；所有的戰(zhàn)略和少數(shù)運(yùn)營(yíng)決策；少數(shù)分?jǐn)偝杀镜目刂平?jīng)理人員，法律，財(cái)物，規(guī)劃，外事，人力資源，管理信息系統(tǒng)，市場(chǎng)，銷售，研發(fā)，采購(gòu)，物流，制造經(jīng)理人員，法律事務(wù)，財(cái)物，公司規(guī)劃，外事，人力資源，管理信息系統(tǒng)（共同的平臺(tái)）經(jīng)理人員，法律事務(wù)，財(cái)物，公司規(guī)劃，外事，人力資源（關(guān)鍵的戰(zhàn)略平臺(tái)）總部的職權(quán)總部的職權(quán)對(duì)預(yù)算管理對(duì)預(yù)算管理的影響的影響預(yù)算，開支授權(quán)和采購(gòu)高度集中業(yè)務(wù)部門有部分的預(yù)算自主權(quán)公司總部保留預(yù)算控制和采購(gòu)職能除了主要的資本支出以外，預(yù)算，開支和采購(gòu)

36、皆由業(yè)務(wù)部門決定43預(yù)算管理的體系預(yù)算管理的體系 公司設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)確定預(yù)算前提和預(yù)算目標(biāo)，重大預(yù)算事項(xiàng)的仲裁，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和實(shí)施獎(jiǎng)懲。財(cái)務(wù)規(guī)劃部是公司預(yù)算管理的主管部門，負(fù)責(zé)制定公司級(jí)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)和管理辦法，組織預(yù)算的編制、綜合匯總、審核、控制（預(yù)算跟蹤）和分析。各預(yù)算責(zé)任單位（成本中心）第一行政負(fù)責(zé)人為本單位預(yù)算責(zé)任人，并須指定預(yù)算員負(fù)責(zé)組織本部預(yù)算的編制、執(zhí)行和管理。預(yù)算管理的原則預(yù)算管理的原則 全面性原則：預(yù)算是全方面、全過程及全員參與的管理活動(dòng)；成本效益原則：預(yù)算管理效益優(yōu)先，不斷優(yōu)化各項(xiàng)生產(chǎn)資源配置，以最小投入獲取最大收益；總額控制與分項(xiàng)管理原則：各預(yù)算項(xiàng)目按有預(yù)

37、算不超支，無預(yù)算不開支原則執(zhí)行，預(yù)算項(xiàng)目間不允許調(diào)劑使用（串項(xiàng)使用），不允許“先斬后奏”；分級(jí)歸口原則：預(yù)算以公司各部為責(zé)任單位的縱向分級(jí)管理與部分項(xiàng)目由管理部門橫向歸口管理相結(jié)合。預(yù)算管理體系及預(yù)算管理原則預(yù)算管理體系及預(yù)算管理原則44預(yù)算機(jī)構(gòu)職責(zé)預(yù)算機(jī)構(gòu)職責(zé) 財(cái)務(wù)規(guī)劃部職責(zé)：財(cái)務(wù)規(guī)劃部職責(zé)：（1）傳達(dá)預(yù)算編制方針、程序，具體指導(dǎo)預(yù)算草案編制；（2）初審、協(xié)調(diào)、平衡各預(yù)算執(zhí)行單位預(yù)算草案，匯總編制總預(yù)算草案；（3）監(jiān)督、控制預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行情況；（4）形成預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和預(yù)算差異分析報(bào)告，報(bào)預(yù)算委員會(huì)；（5）遇特殊情況，向預(yù)算委員會(huì)提出預(yù)算調(diào)整建議；（6）協(xié)助預(yù)算委員會(huì)處理預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)

38、的問題等。預(yù)算管理委員會(huì)（組織協(xié)調(diào)權(quán)）總經(jīng)理（決策權(quán)）分管副總經(jīng)理組織協(xié)調(diào)權(quán)財(cái)務(wù)部門具體實(shí)施權(quán)樹立預(yù)算管理組織的權(quán)威性樹立預(yù)算管理組織的權(quán)威性預(yù)算委員會(huì)職責(zé)：預(yù)算委員會(huì)職責(zé)：（1）審議、確定預(yù)算目標(biāo)、政策和程序；（2）審定、下達(dá)正式預(yù)算；（3）根據(jù)需要調(diào)整甚至修訂預(yù)算；（4）分析預(yù)算執(zhí)行業(yè)績(jī)報(bào)告；（5）制定預(yù)算控制政策和獎(jiǎng)罰制度；（6）仲裁有關(guān)預(yù)算沖突等。45年度預(yù)算架構(gòu)年度預(yù)算架構(gòu)工業(yè)領(lǐng)域工業(yè)領(lǐng)域內(nèi)部收入預(yù)算利潤(rùn)預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算材料成本預(yù)算公共領(lǐng)域公共領(lǐng)域費(fèi)用預(yù)算融資預(yù)算投資預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算品牌部品牌部收入預(yù)算利潤(rùn)預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算轉(zhuǎn)移成本預(yù)算品牌部品牌部收入預(yù)算利潤(rùn)預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算轉(zhuǎn)移成本預(yù)

39、算投資預(yù)算經(jīng)營(yíng)預(yù)算損益預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算公司年度預(yù)算公司年度預(yù)算建立利潤(rùn)導(dǎo)向性預(yù)算目標(biāo)：發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)要求利潤(rùn)導(dǎo)向型預(yù)算目標(biāo) 產(chǎn)品生命周期要求預(yù)算管理目標(biāo)應(yīng)定位于利潤(rùn)目標(biāo)46公司預(yù)算與戰(zhàn)略、日常經(jīng)營(yíng)的關(guān)系公司預(yù)算與戰(zhàn)略、日常經(jīng)營(yíng)的關(guān)系反饋控制外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析公司愿景公司戰(zhàn)略長(zhǎng)期計(jì)劃資本預(yù)算短期目標(biāo)全面預(yù)算日常經(jīng)營(yíng)反饋反饋47作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（指影響預(yù)算指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素），如人工成本的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素是工時(shí)定額、產(chǎn)量、人員定編、人均工資水平等。各責(zé)任中心根據(jù)歷史情況和預(yù)算期發(fā)展趨勢(shì)，依據(jù)預(yù)算指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素編制預(yù)算。采用上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總 方式編制年度預(yù)算，按統(tǒng)一、明確的標(biāo)準(zhǔn)分

40、解目標(biāo)，體現(xiàn)公平公正的原則，能較充分各預(yù)算單位的潛能，提高積極性；但工作量較大，時(shí)間跨度長(zhǎng)，效率相對(duì)較低。財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：財(cái)務(wù)規(guī)劃部根據(jù)各預(yù)算單位近幾年預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況，考慮預(yù)算期主客觀因素變化，提出財(cái)務(wù)審核的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，明確邊界條件，與各責(zé)任中心進(jìn)行協(xié)商確定預(yù)算指標(biāo)。上下協(xié)商：預(yù)算管理部門與各預(yù)算單位就各自測(cè)算的依據(jù)交換意見，上下協(xié)商，達(dá)成共識(shí)。為了提高預(yù)算編制工作效率，各責(zé)任中心對(duì)于變動(dòng)較大的預(yù)算指標(biāo)事先作出詳細(xì)說明，以便預(yù)算管理部門審核。主管人員主管人員中層管理人員主管人員中層管理人員高層管理人員參與式預(yù)算體系參與式預(yù)算體系主管人員（一）公司預(yù)算的編制（一）公司預(yù)算的編制48年度預(yù)算編制流程年度

41、預(yù)算編制流程預(yù)算編制應(yīng)按先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財(cái)務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行。預(yù)算編制應(yīng)按先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財(cái)務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行。資本預(yù)算銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算存貨調(diào)整直接材料預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算經(jīng)營(yíng)目標(biāo)銷售費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算 產(chǎn)品成本預(yù)算籌資預(yù)算籌資預(yù)算損益表預(yù)算損益表預(yù)算 現(xiàn)金流量表預(yù)算現(xiàn)金流量表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算直接人工預(yù)算工業(yè)領(lǐng)域工業(yè)領(lǐng)域公共領(lǐng)域公共領(lǐng)域銷售領(lǐng)域銷售領(lǐng)域投資領(lǐng)域投資領(lǐng)域49預(yù)算編制流程預(yù)算編制流程 生產(chǎn)部門根據(jù)銷售計(jì)劃及庫(kù)存商品的情況，確定各產(chǎn)品當(dāng)期的產(chǎn)量，進(jìn)而制定相應(yīng)的生產(chǎn)計(jì)劃。生產(chǎn)預(yù)算具體包括：直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算和制造費(fèi)用預(yù)算

42、等。預(yù)算委員會(huì)將預(yù)算目標(biāo)分解下達(dá)到各預(yù)算執(zhí)行單位；董事會(huì)根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，確定與其相配套的投資計(jì)劃，包括：企業(yè)購(gòu)并計(jì)劃、擴(kuò)大現(xiàn)有生產(chǎn)能力的基建、設(shè)備投資等；銷售部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在客觀估計(jì)未來市場(chǎng)（包括已取得訂單情況）及企業(yè)自身生產(chǎn)能力的前提下，合理確定產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)、銷售單價(jià)，最終確定收入預(yù)算。銷售部門應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)及歷史情況，制定出相應(yīng)的銷售政策（重點(diǎn)客戶信用管理及賒銷政策）；預(yù)算委員會(huì)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的初步預(yù)測(cè)，利用本量利等分析工具，提出企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并由董事會(huì)確認(rèn)后下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位。確定目標(biāo)確定目標(biāo) 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下達(dá)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下達(dá)資本預(yù)算制定資本預(yù)算制定銷售預(yù)算制

43、定銷售預(yù)算制定生產(chǎn)預(yù)算制定生產(chǎn)預(yù)算制定50預(yù)算編制流程（續(xù)）預(yù)算編制流程（續(xù)）采購(gòu)預(yù)算制定采購(gòu)預(yù)算制定費(fèi)用預(yù)算制定費(fèi)用預(yù)算制定融資預(yù)算制定融資預(yù)算制定現(xiàn)金預(yù)算制定現(xiàn)金預(yù)算制定預(yù)算報(bào)表制定預(yù)算報(bào)表制定 采購(gòu)部門根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算確定的直接材料預(yù)算、其他非生產(chǎn)用材料及庫(kù)存材料的情況，確定材料的采購(gòu)數(shù)量，同時(shí)根據(jù)市場(chǎng)及主要供應(yīng)商的情況合理確定材料采購(gòu)價(jià)格，制定出企業(yè)的采購(gòu)計(jì)劃及支付政策；銷售費(fèi)用應(yīng)由銷售部門根據(jù)銷售計(jì)劃、銷售政策及上年實(shí)際情況制定出銷售費(fèi)用預(yù)算；管理費(fèi)用應(yīng)由各職能部門根據(jù)各自年度工作計(jì)劃及上年實(shí)際情況，自行制定部門費(fèi)用預(yù)算；財(cái)務(wù)費(fèi)用由財(cái)務(wù)部根據(jù)融資計(jì)劃及上年實(shí)際融資情況（借款余額等）編制財(cái)

44、務(wù)費(fèi)用預(yù)算。財(cái)務(wù)部綜合企業(yè)銷售回款、采購(gòu)支付、投資支出、費(fèi)用支付及上年企業(yè)資金余額情況，平衡資金需求，確定融資計(jì)劃。財(cái)務(wù)規(guī)劃部根據(jù)銷售預(yù)算的回款、采購(gòu)預(yù)算的支付、投資計(jì)劃及付現(xiàn)費(fèi)用預(yù)算及籌資預(yù)算制定企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算。財(cái)務(wù)部規(guī)劃根據(jù)以上各項(xiàng)預(yù)算編制預(yù)算損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。51投資預(yù)算形成過程投資預(yù)算形成過程取消調(diào)整下發(fā)下發(fā)通過通過調(diào)整調(diào)整通過取消調(diào)整申報(bào)需求審核匯總申報(bào)需求 立項(xiàng)審批，綜合平衡日常投資預(yù)算的最終審批，新項(xiàng)目預(yù)算的審查討論與審批新項(xiàng)目投資預(yù)算結(jié)論結(jié)論 結(jié)論 結(jié)論新項(xiàng)目預(yù)算日常投資預(yù)算取消取消申請(qǐng)部門申請(qǐng)部門 業(yè)務(wù)歸口部門業(yè)務(wù)歸口部門 財(cái)務(wù)規(guī)劃部財(cái)務(wù)規(guī)劃部 預(yù)算委員會(huì)預(yù)算委員

45、會(huì)公司董事會(huì)公司董事會(huì)項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)投資預(yù)算新項(xiàng)目預(yù)算日常投資預(yù)算52接近控制點(diǎn)原則接近控制點(diǎn)原則將預(yù)算分解進(jìn)行到底將預(yù)算分解進(jìn)行到底 企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的形成是公司股東、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者等利益相互協(xié)調(diào)和相互博弈的過程；預(yù)算分解則是公司經(jīng)營(yíng)者（總經(jīng)理）與下屬預(yù)算單位的相互博弈的過程，明確各個(gè)預(yù)算單位的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)。單一法人企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的分解主要基于公司的組織結(jié)構(gòu)和建立在組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上的責(zé)任中心的定位，強(qiáng)調(diào)可控性原則。一般而言，將下屬預(yù)算單位按照經(jīng)營(yíng)與管理業(yè)務(wù)分工劃分為投資中心、費(fèi)用中心、成本中心和利潤(rùn)中心。預(yù)算分解成本中心利潤(rùn)中心費(fèi)用中心預(yù)算目標(biāo)繼續(xù)分解（不逾越成本效益原則）對(duì)于投資中心，采用零基預(yù)算

46、方法編制投資預(yù)算，用總額控制原則將預(yù)算落實(shí)到項(xiàng)目實(shí)施部門；對(duì)于費(fèi)用中心或成本中心，采用固定預(yù)算和變動(dòng)預(yù)算方式，在其工作職責(zé)和應(yīng)完成作業(yè)量的基礎(chǔ)上來確定其預(yù)算費(fèi)用目標(biāo)；對(duì)于利潤(rùn)中心，可以按其所占有的和可利用的資源，如資產(chǎn)總額、資金或是人力資本總額、或是營(yíng)業(yè)使用面積等作為預(yù)算目標(biāo)的分解依據(jù)。目標(biāo)分解原則目標(biāo)分解原則 充分結(jié)合預(yù)算目標(biāo)確定原則 按層次（投資中心、利潤(rùn)中心、成本中心、費(fèi)用中心）分解原則53預(yù)算編制中道德風(fēng)險(xiǎn)的控制預(yù)算編制中道德風(fēng)險(xiǎn)的控制強(qiáng)化預(yù)算管理程序，及時(shí)修訂預(yù)算；加強(qiáng)上下溝通和作業(yè)分析；增強(qiáng)職業(yè)素養(yǎng)。企業(yè)有關(guān)部門和人員為了得到較低的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，有意提供企業(yè)有關(guān)部門和人員為了得到較

47、低的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，有意提供虛假預(yù)算數(shù)據(jù)的風(fēng)險(xiǎn)。虛假預(yù)算數(shù)據(jù)的風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)算管理部門和預(yù)算責(zé)任部門信息不對(duì)稱；預(yù)算管理人員對(duì)業(yè)務(wù)流程不熟悉；缺乏標(biāo)桿（基礎(chǔ)資料、行業(yè)資料）以衡量預(yù)算的合理性；預(yù)算管理人員的職業(yè)素養(yǎng)。預(yù)算寬打窄用；虛報(bào)、用盡預(yù)算指標(biāo)。預(yù)算管理流于形式；績(jī)效考核形同虛設(shè)；對(duì)其他預(yù)算責(zé)任部門不具公平性。風(fēng)險(xiǎn)防范：風(fēng)險(xiǎn)防范：產(chǎn)生后果：產(chǎn)生后果：表現(xiàn)形式：表現(xiàn)形式：產(chǎn)生原因：產(chǎn)生原因：54實(shí)例：預(yù)算編制中實(shí)例：預(yù)算編制中容易出現(xiàn)的問題及解決之道容易出現(xiàn)的問題及解決之道現(xiàn)象現(xiàn)象解決之道解決之道現(xiàn)有的市場(chǎng)研究手段還需完善，市場(chǎng)研究的成果與結(jié)論尚不能完全指導(dǎo)公司年度預(yù)算的制度。幫助公司明確未來的戰(zhàn)略

48、方向及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；完善信息溝通的渠道。在制定預(yù)算的過程中，公司內(nèi)部缺乏縱向和橫向的溝通，造成各部門對(duì)制定的預(yù)算存在理解上的偏差。通過規(guī)范設(shè)計(jì)預(yù)算流程，從制度上保障預(yù)算制定過程中得到充分的溝通；加強(qiáng)預(yù)算管理及預(yù)算編制的培訓(xùn)。缺乏清晰的預(yù)算編制流程及規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算編制方法，造成各部門在其預(yù)算編制的具體過程中操作口徑不甚統(tǒng)一。根據(jù)自身的行業(yè)特點(diǎn)及管理要求，制定預(yù)算管理制度，規(guī)劃預(yù)算流程及編制操作手冊(cè)；設(shè)計(jì)預(yù)算編制的相關(guān)表格；對(duì)預(yù)算管理的相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)不夠重視，預(yù)算管理由總部安排，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)僅將其作為一項(xiàng)任務(wù)，安排財(cái)務(wù)部去完成，而不是自身管理的需要?？偛繉㈩A(yù)算管理作為基層企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理企業(yè)的一項(xiàng)

49、基本要求，同時(shí)將企業(yè)預(yù)算的質(zhì)量做為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)重要考核指標(biāo)。沒有組織保證沒有設(shè)置專門負(fù)責(zé)預(yù)算的管理機(jī)構(gòu)，缺乏組織保障。建立管理機(jī)制和權(quán)威性的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，推動(dòng)預(yù)算管理工作，全面負(fù)責(zé)企業(yè)的預(yù)算工作。相關(guān)業(yè)務(wù)部門參與不夠，企業(yè)預(yù)算基本由財(cái)務(wù)部完成，僅是財(cái)務(wù)報(bào)表的預(yù)算。造成預(yù)算僅有數(shù)據(jù)，缺乏編制依據(jù)。協(xié)調(diào)所有組織成員，強(qiáng)化公司理念、價(jià)值觀和企業(yè)文化的認(rèn)同感，體現(xiàn)全員參與性的特點(diǎn)。預(yù)算目標(biāo)過低，沒有達(dá)到本部門經(jīng)過努力才可以大道德目標(biāo)。為個(gè)預(yù)算單位確定一個(gè)合適的預(yù)算目標(biāo)至關(guān)重要。55 預(yù)算要真正成為企業(yè)行為的硬約束，關(guān)鍵是要用強(qiáng)制的力量去執(zhí)行預(yù)算。準(zhǔn)確合理的預(yù)算本身并不能改善經(jīng)營(yíng)管理提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，

50、只有認(rèn)真嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，使每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)生都與相應(yīng)的預(yù)算項(xiàng)目聯(lián)系起來，才能真正達(dá)到全面預(yù)算管理控制的目的。（二）公司預(yù)算的執(zhí)行（二）公司預(yù)算的執(zhí)行 根據(jù)公司以往的經(jīng)驗(yàn)，預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制力具有相互的影響作用。除了預(yù)算方法和環(huán)境的因素，預(yù)算執(zhí)行的隨意性也是造成預(yù)算準(zhǔn)確性差的重要原因。因此，通過規(guī)范預(yù)算執(zhí)行和調(diào)整過程可以培養(yǎng)預(yù)算意識(shí)，端正預(yù)算編制態(tài)度，逐步提高預(yù)算能力，增強(qiáng)預(yù)算準(zhǔn)確性。公司的預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控包括：預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算調(diào)整 預(yù)算反饋控制 預(yù)算跟蹤、預(yù)算報(bào)告56年度預(yù)算的執(zhí)行層面年度預(yù)算的執(zhí)行層面預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算調(diào)整控制預(yù)算反饋控制預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限設(shè)置預(yù)算資金監(jiān)控制度預(yù)算調(diào)整條件

51、預(yù)算調(diào)整審批制度預(yù)算反饋控制制度預(yù)算反饋報(bào)告 資本預(yù)算以資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)業(yè)投資為兩大重點(diǎn)，立足流向調(diào)整；銷售預(yù)算服務(wù)于市場(chǎng)營(yíng)銷大戰(zhàn)略，立足增量增收；成本預(yù)算立足主業(yè)，支撐價(jià)格策略，立足存量節(jié)約；現(xiàn)金流量預(yù)算管理著力于資金的集約管理和企業(yè)的金融運(yùn)作，立足加大流量和流速。57 滾動(dòng)預(yù)算是為了使預(yù)算期始終保持一個(gè)固定的期間而連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制的方法，以保持預(yù)算管理的連續(xù)性和完整性。滾動(dòng)預(yù)算特點(diǎn)是：每過去一個(gè)期間（年度或季度或月份便及時(shí)補(bǔ)充一個(gè)期間的預(yù)算）。滾動(dòng)預(yù)算是對(duì)定期預(yù)算的改進(jìn)。年度預(yù)算的執(zhí)行年度預(yù)算的執(zhí)行滾動(dòng)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)算2月3月分月預(yù)算第四季度分月預(yù)算 第三季度分月預(yù)算 第二季度1月第一季度2005

52、年預(yù)算年預(yù)算6月5月第四季度第三季度 2006一季度2006年預(yù)算年預(yù)算分季預(yù)算分月預(yù)算分月預(yù)算2005年預(yù)算年預(yù)算4月第二季度差異分析第1季度實(shí)際第2季度預(yù)測(cè)根據(jù)第一季度根據(jù)第一季度執(zhí)行情況調(diào)整執(zhí)行情況調(diào)整58預(yù)算的預(yù)算的“分級(jí)歸口分級(jí)歸口”管理管理 歸口分級(jí)管理即單位根據(jù)批準(zhǔn)的預(yù)算，對(duì)支出項(xiàng)目的按性質(zhì)和重要性進(jìn)行預(yù)算支出的控制方法。以各部為責(zé)任單位的分級(jí)管理與部分項(xiàng)目由職能管理部門橫向歸口管理相結(jié)合。目的是降低預(yù)算執(zhí)行的成本和控制預(yù)算執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)算支出先歸口到相關(guān)預(yù)算單位，再分級(jí)落實(shí)到有關(guān)職能部門負(fù)責(zé)管理，按有關(guān)授權(quán)制度規(guī)定及支出數(shù)額（定額標(biāo)準(zhǔn)），實(shí)行目標(biāo)控制。對(duì)預(yù)算內(nèi)的支出，事先要提出

53、資金使用計(jì)劃，交預(yù)算管理和財(cái)會(huì)部門審核，作為辦理支出的依據(jù)。按費(fèi)用性質(zhì)歸口管理，按授權(quán)制度分級(jí)控制。按費(fèi)用性質(zhì)歸口管理，按授權(quán)制度分級(jí)控制。歸口分級(jí)管理原則歸口分級(jí)管理原則 有預(yù)算不超支；無預(yù)算不開支；預(yù)算項(xiàng)目間不允許調(diào)劑使用（不允許串項(xiàng)使用）；不允許“先斬后奏”。預(yù)算的編制要細(xì)化明確有利于歸口分級(jí)管理，可加強(qiáng)預(yù)算的可操作性和預(yù)算的硬約束。為了使全面預(yù)算管理有效執(zhí)行，首先要細(xì)化預(yù)算，將預(yù)算的制度、責(zé)任、指標(biāo)、定額和費(fèi)用等各方面進(jìn)一步細(xì)化，分解到管理的各個(gè)層級(jí)與個(gè)人，使他們具有明確的目標(biāo)并進(jìn)行過程監(jiān)控，從而減少不必要的麻煩，提高預(yù)算執(zhí)行效率。另外，有了明確的預(yù)算還不夠，還必須硬化預(yù)算約束，在預(yù)算

54、執(zhí)行過程中嚴(yán)格按制度與程序辦事，堅(jiān)決杜絕違規(guī)操作。59經(jīng)營(yíng)預(yù)算在執(zhí)行過程中的審批經(jīng)營(yíng)預(yù)算在執(zhí)行過程中的審批申請(qǐng)部門申請(qǐng)部門辦理部門辦理部門預(yù)算部門預(yù)算部門授權(quán)人授權(quán)人剛性項(xiàng)目申請(qǐng)完全柔性控制項(xiàng)目半柔性在控制范圍內(nèi)在預(yù)算內(nèi)授權(quán)人審批退回非剛性項(xiàng)目申請(qǐng)是否是是否預(yù)算資源預(yù)算資源 必須投入資源必須投入資源預(yù)算申請(qǐng)必須經(jīng)批準(zhǔn)預(yù)算申請(qǐng)必須經(jīng)批準(zhǔn)預(yù)算申請(qǐng)必須附支持文件預(yù)算申請(qǐng)必須附支持文件對(duì)重要項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)時(shí)背景審核對(duì)重要項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)時(shí)背景審核提示：提示：剛性項(xiàng)目：嚴(yán)格不超過預(yù)算，只在預(yù)算內(nèi)批準(zhǔn)。半柔性項(xiàng)目：在預(yù)算之上一定金額或百分比內(nèi)可獲通過，超過一定金額或百分比的不予批準(zhǔn)。柔性項(xiàng)目：預(yù)算項(xiàng)目的審批程序后進(jìn)

55、行追蹤。辦理60投資項(xiàng)目業(yè)務(wù)流程投資項(xiàng)目業(yè)務(wù)流程 立項(xiàng)審核階段立項(xiàng)審核階段董事會(huì)公司總經(jīng)理預(yù)算委員會(huì)財(cái)務(wù)規(guī)劃部立項(xiàng)審核、綜合平衡業(yè)務(wù)歸口部門會(huì)簽、審批投資申請(qǐng)部門申報(bào)需求形成投資預(yù)算項(xiàng)目實(shí)施階段項(xiàng)目實(shí)施階段項(xiàng)目啟動(dòng)選擇供應(yīng)商合同審批合同執(zhí)行（款項(xiàng)支付）項(xiàng)目驗(yàn)收、結(jié)轉(zhuǎn)固定資產(chǎn)項(xiàng)目啟動(dòng)階段的控制項(xiàng)目啟動(dòng)階段的控制尤為重要尤為重要61投資預(yù)算在執(zhí)行過程中的審批投資預(yù)算在執(zhí)行過程中的審批投資決策投資決策收益的計(jì)量：未來經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量流入的計(jì)量。NPV大于0可取NPV小于0放棄ttntkCFNPV10計(jì)算衡量項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，以預(yù)期收益率作為貼現(xiàn)率。項(xiàng)目投資價(jià)值判斷項(xiàng)目評(píng)估項(xiàng)目評(píng)估 投資預(yù)算包括購(gòu)建固定資產(chǎn)和無形

56、資產(chǎn)具有戰(zhàn)略性、周期長(zhǎng)、金額大、風(fēng)險(xiǎn)性等特點(diǎn)。投資項(xiàng)目啟動(dòng)投資管理部門評(píng)估是否列入年度預(yù)算投資申請(qǐng)部門（A）例外原則批準(zhǔn)（是/否）項(xiàng)目可行 （是/否）是是項(xiàng)目實(shí)施部門（B）是否項(xiàng)目實(shí)施否否62投資預(yù)算在執(zhí)行投資預(yù)算在執(zhí)行過程中基于過程中基于SAP系統(tǒng)的控制系統(tǒng)的控制 基于SAP系統(tǒng)對(duì)投資預(yù)算采用內(nèi)部訂單（Internal Order）模式進(jìn)行控制，采購(gòu)訂單之間預(yù)算相互獨(dú)立?？刂苿傂暂^強(qiáng)，一旦由于外部環(huán)境發(fā)生變化或項(xiàng)目技術(shù)方案進(jìn)行優(yōu)化，預(yù)算調(diào)整較為繁瑣。系統(tǒng)預(yù)算控制的原理是：下一層次預(yù)算項(xiàng)的累計(jì)已申請(qǐng)預(yù)算加上本次投資采購(gòu)申請(qǐng)承諾值的總額不大于上一層次WBS 元素的總預(yù)算，實(shí)際投資采購(gòu)訂單發(fā)生額不

57、大于相應(yīng)投資采購(gòu)承諾值，則系統(tǒng)接受；否則，系統(tǒng)拒絕受理，必須經(jīng)過系統(tǒng)外報(bào)管理層審批后由權(quán)限許可部門調(diào)整投資預(yù)算后系統(tǒng)方可受理該項(xiàng)采購(gòu)申請(qǐng)。預(yù)算控制層在第二層，根據(jù)管理需要，如果該層次以下的某項(xiàng)預(yù)算超額發(fā)生但預(yù)算控制層并未超出預(yù)算，則系統(tǒng)自動(dòng)給出提示信息，提醒預(yù)算管理者該項(xiàng)采購(gòu)申請(qǐng)超出某層次預(yù)算，但并不影響預(yù)算實(shí)施流程繼續(xù)運(yùn)行。第一層第二層第三層第四層發(fā)動(dòng)機(jī)總 裝油漆焊 裝地板線夾 具車身線焊 鉗側(cè)圍線焊 機(jī)公司新車型（訂單）WBS（Work Breakdown Structure）工作結(jié)構(gòu)分解層次結(jié)構(gòu)工作結(jié)構(gòu)分解層次結(jié)構(gòu) 63業(yè)務(wù)流程中的預(yù)算控制業(yè)務(wù)流程中的預(yù)算控制計(jì)劃計(jì)劃 業(yè)務(wù)需求業(yè)務(wù)需求

58、支出授權(quán)支出授權(quán) 采購(gòu)采購(gòu) 管理報(bào)告管理報(bào)告監(jiān)控監(jiān)控年度計(jì)劃流程部門付款請(qǐng)求采購(gòu)實(shí)際支出與預(yù)算相對(duì)比月度報(bào)告授權(quán)權(quán)限利潤(rùn)報(bào)告業(yè)務(wù)需求損益表+負(fù)債表預(yù)算持有人的績(jī)效評(píng)估內(nèi)部審計(jì)監(jiān)控供應(yīng)商預(yù)算持有人64預(yù)算準(zhǔn)備金及其使用預(yù)算準(zhǔn)備金及其使用設(shè)置預(yù)算準(zhǔn)備金的必要性設(shè)置預(yù)算準(zhǔn)備金的必要性 1、預(yù)算是對(duì)未來的估計(jì)，尤其是在預(yù)算支出項(xiàng)目方面帶有不確定性；2、是對(duì)這種不確定性在預(yù)算方面工作的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備。偶發(fā)事件未可預(yù)計(jì)事項(xiàng)售價(jià)劇烈變動(dòng)外部條件變化預(yù)算單位提出申請(qǐng)預(yù)算管理部門確認(rèn)計(jì)量預(yù)算委員會(huì)復(fù)核、預(yù)審總經(jīng)理審批總經(jīng)理審批后，同意與否，按申請(qǐng)程序返回申請(qǐng)單位，決定是否動(dòng)用預(yù)算準(zhǔn)備金。65預(yù)算追加預(yù)算追加 公司經(jīng)營(yíng)

59、規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對(duì)已有預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算指標(biāo)的過程。預(yù)算調(diào)整、追加實(shí)行逐項(xiàng)、逐級(jí)審批制度，統(tǒng)一由預(yù)算管理工作組（小組）負(fù)責(zé)調(diào)整。預(yù)算追加經(jīng)總經(jīng)理、預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)。調(diào)整次數(shù)的固化調(diào)整次數(shù)的固化 為強(qiáng)調(diào)預(yù)算調(diào)整的嚴(yán)肅性，每年只能進(jìn)行一到兩次預(yù)算調(diào)整。調(diào)整程序與安排調(diào)整程序與安排 預(yù)算單位提出預(yù)算調(diào)整的需求；預(yù)算管理部門（財(cái)務(wù)規(guī)劃部）審議預(yù)算調(diào)整；總經(jīng)理、預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)預(yù)算。調(diào)整后的預(yù)算目標(biāo)調(diào)整后的預(yù)算目標(biāo) 公司預(yù)算按調(diào)整后的預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行。預(yù)算調(diào)整，剛性但不僵化；靈活而不失控預(yù)算調(diào)整，剛性但不僵化；靈活而不失控66預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整的條件的

60、條件1.集團(tuán)成員單位的業(yè)務(wù)狀況發(fā)重大變化，其變動(dòng)幅度超過20%（含20%）；2.集團(tuán)公司出于整體戰(zhàn)略發(fā)展的需要，部門或子公司之間進(jìn)行整合，導(dǎo)致預(yù)算主體發(fā)生變動(dòng)。1.國(guó)家相關(guān)稅收政策、宏觀調(diào)控政策等發(fā)生變化，集團(tuán)公司相應(yīng)增加或縮減業(yè)務(wù)范圍；2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化（外匯匯率波動(dòng)、通脹率等）；3.企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生重大變化。各預(yù)算責(zé)任單元提出的，并經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)同意的應(yīng)進(jìn)行調(diào)整的事項(xiàng)。1.董事會(huì)追加任務(wù)；2.出現(xiàn)突發(fā)事件，包括自然災(zāi)害和意外事故等。整整調(diào)調(diào)算算預(yù)預(yù)國(guó)家相關(guān)政策發(fā)生重大變化其他調(diào)整事項(xiàng)預(yù)算委員會(huì)認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整的事項(xiàng)公司組織、戰(zhàn)略的調(diào)整67調(diào)整時(shí)間預(yù)算調(diào)整程序預(yù)算調(diào)整程序預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)時(shí)間原則上

61、為每年的第三季度各預(yù)算單元預(yù)算委員會(huì)管理委員會(huì)財(cái)務(wù)規(guī)劃部調(diào)整審批權(quán)限批準(zhǔn)申請(qǐng) Y/N提交申請(qǐng)審議后提交追加預(yù)算調(diào)整的條件 對(duì)于非常特殊情況下發(fā)生的緊急、重大的調(diào)整事項(xiàng)，如：不可事項(xiàng)、不可抗力、工程突發(fā)性進(jìn)度變更、未遇見的新項(xiàng)目承接等，若執(zhí)行半年預(yù)算調(diào)整程序，可能對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶來重大損失或不利之處。因此針對(duì)這種情況，制定追加預(yù)算調(diào)整程序，為以上特殊情況提供應(yīng)急渠道（綠色通道）。68年度預(yù)算的年度預(yù)算的調(diào)整程序調(diào)整程序總經(jīng)理（預(yù)算委員會(huì)）財(cái)務(wù)部預(yù)算責(zé)任單位預(yù)算修正申請(qǐng)及理由書預(yù)算執(zhí)行情況及差異分析分析預(yù)算執(zhí)行情況或預(yù)算修正申請(qǐng)，判斷是否需要修正預(yù)算是否修正對(duì)公司預(yù)算和相應(yīng)的部門預(yù)算進(jìn)行修正修正后的

62、公司預(yù)算和相應(yīng)部門預(yù)算會(huì)同有關(guān)方面研究提出解決問題行動(dòng)方案審批下達(dá)修正后的正式預(yù)算執(zhí)行NNYY69協(xié)調(diào)：就是正確處理組織內(nèi)外各種關(guān)系，為組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。協(xié)調(diào)原則協(xié)調(diào)原則：目標(biāo)一致原則 效率原則 責(zé)任明確原則 加強(qiáng)溝通原則。預(yù)算執(zhí)行過程中的協(xié)調(diào)預(yù)算執(zhí)行過程中的協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)的內(nèi)容組織內(nèi)部關(guān)系的協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)的內(nèi)容組織內(nèi)部關(guān)系的協(xié)調(diào)：（1）對(duì)各生產(chǎn)要素的協(xié)調(diào)；（2）對(duì)企業(yè)與股東關(guān)系的協(xié)調(diào)；（3）組織內(nèi)部人際關(guān)系的協(xié)調(diào)。組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)：組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)：（1）企業(yè)與消費(fèi)者關(guān)系的協(xié)調(diào)；（2）企業(yè)與政府關(guān)系的協(xié)調(diào)；（3）企業(yè)與新聞界關(guān)系的協(xié)調(diào)；（4）企業(yè)與社區(qū)的關(guān)系

63、。協(xié)調(diào)方式與對(duì)策：協(xié)調(diào)方式與對(duì)策：回避 強(qiáng)制解決 妥協(xié) 樹立更高目標(biāo) 合作。70預(yù)算執(zhí)行過程中的容易出現(xiàn)的問題及解決之道預(yù)算執(zhí)行過程中的容易出現(xiàn)的問題及解決之道現(xiàn)象現(xiàn)象解決方案解決方案預(yù)算缺乏彈性，缺少必要的反饋與調(diào)整機(jī)制，使預(yù)算不能隨市場(chǎng)等因素的重大變化而變化。定期審核預(yù)算執(zhí)行情況，分析差距原因，及時(shí)采取相應(yīng)的對(duì)策，建議年中進(jìn)行調(diào)整。預(yù)算制定與實(shí)施缺乏相應(yīng)配套的績(jī)效管理機(jī)制，削弱預(yù)算應(yīng)有的強(qiáng)制性與嚴(yán)肅性，從而使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)也難以得到很好地實(shí)現(xiàn)。編制預(yù)算同時(shí)，設(shè)計(jì)制定相應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)，以此推進(jìn)預(yù)算更好地執(zhí)行。預(yù)算如一紙空文，業(yè)務(wù)審批程序不規(guī)范（多頭審批；重復(fù)審批；特批濫批）。將預(yù)算管理作為

64、公司運(yùn)作和管理的主線，強(qiáng)化預(yù)算管理意識(shí)，強(qiáng)調(diào)”有預(yù)算不超支，無預(yù)算不開支”的原則。規(guī)范預(yù)算行為，強(qiáng)化公司授權(quán)制度。信息系統(tǒng)薄弱（會(huì)計(jì)資料不健全；缺乏生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)資料，信息質(zhì)量差），預(yù)算反饋監(jiān)控不及時(shí)。預(yù)算報(bào)告不是太多就是太少。建立健全基礎(chǔ)資料，使會(huì)計(jì)為管理服務(wù)；建立合適的預(yù)算報(bào)告體系，詳略得當(dāng)?shù)胤从愁A(yù)算執(zhí)行情況，并提出預(yù)算差異分析。預(yù)算目標(biāo)為管理人員所無法控制。建立適當(dāng)?shù)?、預(yù)算執(zhí)行人員所能控制的考核指標(biāo)。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在執(zhí)行過程中沒有相應(yīng)的工具進(jìn)行監(jiān)控和考察其進(jìn)展情況。建立一個(gè)適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)體系，以反饋預(yù)算執(zhí)行中的進(jìn)展情況。71（三）預(yù)算報(bào)告與考評(píng)（三）預(yù)算報(bào)告與考評(píng)預(yù)算考評(píng)基本程序 1、收集資料 2、

65、分析差異原因 3、分清責(zé)任歸屬 4、實(shí)施獎(jiǎng)懲財(cái)務(wù)規(guī)劃部 預(yù)算單位預(yù)算委員會(huì)上報(bào)預(yù)算執(zhí)行報(bào)告實(shí)施獎(jiǎng)懲 呈交預(yù)算考核 報(bào)告人力資源部批準(zhǔn)預(yù)算 考核報(bào)告 企業(yè)預(yù)算管理，除了應(yīng)有一個(gè)好的預(yù)算環(huán)境、高質(zhì)量的預(yù)算方案外，以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核評(píng)價(jià)是預(yù)算管理的硬約束。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核，預(yù)算就會(huì)流于形式，失去控制力。72預(yù)算報(bào)告體系預(yù)算報(bào)告體系預(yù)算執(zhí)行信息與企業(yè)會(huì)計(jì)系統(tǒng)的關(guān)系。會(huì)計(jì)信息需與責(zé)任預(yù)算信息實(shí)現(xiàn)有效對(duì)接，保證企業(yè)信息傳遞的效率與準(zhǔn)確率。合理安排報(bào)告制度。對(duì)基本報(bào)告與特別報(bào)告的規(guī)劃，以保證預(yù)算分析報(bào)告內(nèi)容的系統(tǒng)性、及時(shí)性及靈活性。每個(gè)預(yù)算單位每月按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制預(yù)算管理報(bào)表。對(duì)預(yù)算項(xiàng)目實(shí)際

66、發(fā)生額及其差異進(jìn)行計(jì)算和分析，并詳細(xì)分析差異產(chǎn)生的外部原因與內(nèi)部原因。通過各預(yù)算單位定期將實(shí)際經(jīng)營(yíng)結(jié)果與年度預(yù)算的比較，并向集團(tuán)提供統(tǒng)一的預(yù)算分析報(bào)告，從而使企業(yè)集團(tuán)即時(shí)判斷各責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。提示：提示：限制過分冗長(zhǎng)和價(jià)值不大的報(bào)告，適限制過分冗長(zhǎng)和價(jià)值不大的報(bào)告，適當(dāng)?shù)膱?bào)告頻率，簡(jiǎn)明的因果分析，一個(gè)明晰的總當(dāng)?shù)膱?bào)告頻率，簡(jiǎn)明的因果分析，一個(gè)明晰的總結(jié)。結(jié)。73預(yù)算執(zhí)行過程中的差異分析預(yù)算執(zhí)行過程中的差異分析確定分析對(duì)象及分解標(biāo)準(zhǔn)收集信息判斷差異重要程度差異計(jì)算與分解對(duì)重要差異進(jìn)行解釋差異原因的報(bào)告與確認(rèn)采取相應(yīng)的控制手段調(diào)整季度計(jì)劃考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)PDCAPDCAPDCAPACDP=計(jì)劃 （Plan）D=執(zhí)行 （Do）C=檢查 （Check）A=行動(dòng) （調(diào)整）（Action，Adjust）四季度PDCAPDCA一季度二季度三季度PDCAPDCA 戴明環(huán)戴明環(huán)（Edwards Deming Recycle）在預(yù)）在預(yù)算管理中的運(yùn)用。算管理中的運(yùn)用。74預(yù)算考核的一般流程預(yù)算考核的一般流程 預(yù)算考評(píng)是對(duì)公司內(nèi)部各級(jí)責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核和評(píng)價(jià)，在預(yù)算管理循環(huán)中預(yù)算考評(píng)處于承上啟下的關(guān)