公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理()戰(zhàn)略實施VIP單元測試(下載版)(1)

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1、第四章 戰(zhàn)略實行 一、單選題 1.甲公司的高層管理人員必須決定對事業(yè)部的管理人員授予多少權(quán)責(zé)。這體現(xiàn)了組織構(gòu)造方面的（ ）。 A.縱向分工 B.橫向分工 C.整合 D.以上均不對的 2.下列被覺得是典型的組織構(gòu)造類型的是（ ）。 A.職能制組織構(gòu)造 B.創(chuàng)業(yè)型組織構(gòu)造 C.事業(yè)部制組織構(gòu)造 D.M型公司組織構(gòu)造 3.甲公司即將執(zhí)行進行國際化發(fā)展的籌劃，但由于既有構(gòu)造已無法滿足公司開拓的需求，因此需要對其進行調(diào)節(jié)。下列適合甲公司的組織構(gòu)造是（ ）。 A.區(qū)域事業(yè)部制構(gòu)造

2、 B.產(chǎn)品事業(yè)部制構(gòu)造 C.客戶事業(yè)部制構(gòu)造 D.M型公司組織構(gòu)造 4.乙公司員工王某近日總是愁眉不展，通過理解懂得是工作上遇到了問題，王某在生產(chǎn)部門，而生產(chǎn)經(jīng)理和某項目經(jīng)理下達的任務(wù)目的是不同樣的，王某不懂得如何應(yīng)對。根據(jù)王某工作遇到的問題，可知乙公司采用的組織構(gòu)造是（ ）。 A.職能制組織構(gòu)造 B.創(chuàng)業(yè)型組織構(gòu)造 C.事業(yè)部制組織構(gòu)造 D.矩陣制組織構(gòu)造 5.甲公司全球協(xié)作限度低，產(chǎn)品對東道國市場的需求的適應(yīng)能力弱，該公司采用的組織構(gòu)造是（ ）。 A.全球區(qū)域分部構(gòu)造 B.國際部構(gòu)造 C.跨國構(gòu)造

3、 D.全球化產(chǎn)品分布構(gòu)造 6.下列說法對的的是（ ） A.控制幅度和管理層次的含義是相似的 B.組織規(guī)模一定的狀況下，控制幅度和管理層次成正比 C.組織規(guī)模一定的狀況下，管理層次和控制幅度成反比 D.以上說法均不對的 7.某公司的組織構(gòu)造有助于公司內(nèi)部控制，但是對市場變化的反映比較慢。則該公司的組織構(gòu)造是（ ）。 A.扁平型組織構(gòu)造 B.高長型組織構(gòu)造 C.橫向分工構(gòu)造 D.以上均不對的 8.初次提出“組織構(gòu)造服從戰(zhàn)略的理論”的管理學(xué)家是（ ） A.波特 B.艾爾弗雷德?錢德勒

4、C.明茨伯格 D.鮑莫爾 9.某公司的協(xié)調(diào)機制如下圖所示： 則該公司的協(xié)調(diào)機制類型是（ ）。 A.直接指揮 B.互相適應(yīng)，自行調(diào)節(jié) C.工作過程原則化 D.工作成果原則化 10.甲公司組織擴大后需要一位負責(zé)人單獨執(zhí)行控制工作，該公司最適合協(xié)調(diào)機制是（ ） A.直接指揮 B.共同信念 C.工作過程原則化 D.工作成果原則化 11.經(jīng)濟的繁華與蕭條、技術(shù)革新的發(fā)展都會刺激公司發(fā)展或減少既有公司的產(chǎn)品或服務(wù)，而當(dāng)公司自我積累了大量的資源后來，公司會據(jù)此提出新的發(fā)展戰(zhàn)略。這句話體現(xiàn)了（ ）

5、。 A.戰(zhàn)略的前導(dǎo)性 B.構(gòu)造的滯后性 C.組織構(gòu)造服從于戰(zhàn)略 D.以上均不對的 12.某公司始終追求動態(tài)的環(huán)境，致力于摸索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和新市場的機會。則該公司的組織戰(zhàn)略類型是（ ）。 A.防御型組織 B.開拓型組織 C.分析型組織 D.反映型組織 13.甲公司的組織構(gòu)造框架是老式框架，掌權(quán)人試圖對下屬保持絕對控制。則該公司文化類型是（ ）。 A.角色導(dǎo)向型 B.權(quán)力導(dǎo)向型 C.任務(wù)導(dǎo)向型 D.人員導(dǎo)向型 14.某公司所處的外部環(huán)境變化復(fù)雜，組織要素變化很大，但是與公司的文化仍保持一致，則該公

6、司應(yīng)當(dāng)（ ）。 A.以使命為基本 B.重新制定戰(zhàn)略 C.加強協(xié)調(diào)作用 D.根據(jù)文化的規(guī)定進行管理 15.甲公司領(lǐng)導(dǎo)通過會議決定采用跨國化戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實行初期，由于環(huán)境發(fā)生變化，使得戰(zhàn)略失效。該戰(zhàn)略失效屬于（ ）。 A.初期失效 B.偶爾失效 C.晚期失效 D.以上均不對的 16公司將自己的銷售額與行業(yè)平均水平進行對比，得出結(jié)論是低于平均水平。該公司采用的業(yè)績比較措施是（ ）。 A.時期比較 B.時點比較 C.內(nèi)部比較 D.以上均不對的 17.外部應(yīng)立足于生產(chǎn)規(guī)

7、定編制預(yù)算，而生產(chǎn)預(yù)算應(yīng)當(dāng)基于銷售預(yù)期，闡明預(yù)算的目的是（ ）。 A.交流思想和籌劃 B.逼迫籌劃 C.協(xié)調(diào)活動 D.資源分派 18.公司的報告是以一種最完善的形式體現(xiàn)出來的，該形式是（ ）。 A.專項報告 B.記錄分析報告 C.論文形式 D.以上均不對的 二、多選題 1.下列各項屬于組織構(gòu)造的構(gòu)成要素的有（ ）。 A.分工 B.整合 C.集權(quán) D.分權(quán) 2.下列各項屬于縱向分工構(gòu)造類型的有（ ）。 A.高長型組織構(gòu)造 B.集權(quán) C.扁平型組織構(gòu)造

8、D.分權(quán) 3.下列各項屬于集權(quán)決策長處的有（ ）。 A.易于協(xié)調(diào)各職能間的決策 B.能與公司的目的達到一致 C.高檔管理層也許不會注重個別部門的不同規(guī)定 D.對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限 4.某公司不同的部門有不同的業(yè)務(wù)職能，職權(quán)和責(zé)任分派給不同的部門。下列有關(guān)該公司實行的組織構(gòu)造的長處表述對的的有（ ）。 A.可以通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 B.由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分，在協(xié)調(diào)不同職能時也許浮現(xiàn)問題 C.有助于培養(yǎng)職能專家 D.難以擬定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧 5.下列有關(guān)產(chǎn)品事業(yè)部、M型事業(yè)部、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織構(gòu)造說法對

9、的的有（ ）。 A.M型組織構(gòu)造適合的公司規(guī)模最大 B.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織構(gòu)造適合的公司規(guī)模最大 C.產(chǎn)品事業(yè)部、M型事業(yè)部、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位可以根據(jù)公司規(guī)模、產(chǎn)品數(shù)來辨別 D.產(chǎn)品事業(yè)部、M型組織構(gòu)造和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位構(gòu)造可以互相替代 6.下列有關(guān)國際化經(jīng)營公司組織構(gòu)造的說法對的的有（ ）。 A.與“國際戰(zhàn)略”相配套的“國際部構(gòu)造” B.與“多國本土化戰(zhàn)略”相配套的“全球區(qū)域分部構(gòu)造” C.與“全球化戰(zhàn)略”相配套的“跨國構(gòu)造” D.與“跨國戰(zhàn)略”相配套的“全球產(chǎn)品分部構(gòu)造” 7.下列組織構(gòu)造中全球協(xié)作限度高的有（ ）。 A.國際部構(gòu)造 B.全球產(chǎn)品分

10、部構(gòu)造 C.全球區(qū)域分部構(gòu)造 D.跨國構(gòu)造 8.下列說法對的的有（ ）。 A.戰(zhàn)略與構(gòu)造的關(guān)系基本上是受產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展制約的 B.公司雖然處在不同的發(fā)展階段，但是戰(zhàn)略是相似的 C.戰(zhàn)略具有前導(dǎo)性 D.構(gòu)造具有滯后性 9.下列各項屬于組織的戰(zhàn)略類型的有（ ）。 A.防御型戰(zhàn)略組織 B.開拓型戰(zhàn)略組織 C.分析型戰(zhàn)略組織 D.反映型戰(zhàn)略組織 10.下列有關(guān)公司文化類型說法對的的有（ ）。 A.權(quán)力導(dǎo)向型公司中的掌權(quán)人試圖對下屬保持絕對控制，公司組織構(gòu)造往往是老式框架 B.角色導(dǎo)向型公司盡量追求理性和秩序 C.角色導(dǎo)向型公司不具有穩(wěn)定性、持

11、續(xù)性的長處 D.以上說法均對的 11.下列各項屬于公司文化為公司發(fā)明價值的途徑有（ ）。 A.文化使信息解決更加繁雜 B.文化補充了正式控制 C.文化增進合伙并減少討價還價成本 D.以上均對的 12.當(dāng)公司所處的環(huán)境中多種組織要素變化較多時，公司應(yīng)當(dāng)選擇（ ）。 A.以公司使命為基本 B.加強協(xié)同作用 C.重新制定戰(zhàn)略 D.根據(jù)文化進行管理 13.以公司使命為基本時，公司解決戰(zhàn)略與文化關(guān)系，應(yīng)當(dāng)重點考慮的有（ ）。 A.公司在進行重大戰(zhàn)略變革的時候，必須考慮與公司基本使命的關(guān)系 B.發(fā)揮既有成員在戰(zhàn)略變革中的作用 C.考慮進行組織目前的文化相適應(yīng)的變革

12、,不要破壞公司已有的行多準(zhǔn)則 D.以上均對的 14.下列各項屬于構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)考慮的有（ ）。 A.風(fēng)險 B.多樣性 C.鏈接性 D.變化 15.制定戰(zhàn)略控制系統(tǒng)，需要考慮諸多因素，其中涉及競爭優(yōu)勢。為控制競爭優(yōu)勢這個目的，需要考慮的業(yè)務(wù)涉及（ ）。 A.具有較弱競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù) B.具有較強競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù) C.危險性最大的業(yè)務(wù) D.以上均對的 16.下列各項屬于非財務(wù)指標(biāo)的有（ ）。 A.運用能力 B.理解水平 C.銷售收入 D.毛利率 三、簡答題 1.甲公司為軟件開發(fā)公司，總部設(shè)在北京

13、。其重要客戶為乙移動通信公司（如下簡稱“乙公司”），甲公司重要為乙公司實現(xiàn)預(yù)期通信功能和業(yè)務(wù)管理功能提供應(yīng)用軟件開發(fā)服務(wù)。乙公司以各省或大型都市為業(yè)務(wù)管理單位，各業(yè)務(wù)管理單位需求差別較大，軟件功能常常升級。甲公司與乙公司保持了近年的良好合伙關(guān)系。甲公司所處的軟件開發(fā)行業(yè)的突出特點是知識更新快，同步也導(dǎo)致經(jīng)驗豐富、素質(zhì)高的軟件工程師流動性較大，為此甲公司按乙公司的業(yè)務(wù)管理單位，對各項目進行管理和考核。 規(guī)定： （1）簡述甲公司采用的組織構(gòu)造。 （2）簡述甲公司采用的組織構(gòu)造的優(yōu)缺陷。 2.簡述戰(zhàn)略性業(yè)績計量的特性。 參照答案及

14、解析 一、單選題 1. 【答案】A 【解析】縱向分工。公司高層管理人員必須在如何分派組織決策權(quán)上做出選擇，以便較好地控制公司發(fā)明價值的活動。 2. 【答案】A 【解析】職能制組織構(gòu)造被大多數(shù)覺得是組織構(gòu)造的典型模式。 3. 【答案】A 【解析】當(dāng)公司在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務(wù)時，區(qū)域式構(gòu)造就是一種較為合適的構(gòu)造，它按照特定的地理位置來對公司的活動和人員進行分類。這種構(gòu)造可用于本地區(qū)域(可將都市劃提成銷售區(qū)域)或國家區(qū)域。 4. 【答案】D 【解析】矩陣制組織構(gòu)造存在缺陷，也許導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰(例如誰來負責(zé)預(yù)算)，并在職能工作和項目工作之間產(chǎn)生沖突。 5. 【答案】

15、B 【解析】公司發(fā)揮全球協(xié)作限度低，產(chǎn)品對東道國市場的需求的適應(yīng)能力也比較弱，在這種狀況下，公司多把產(chǎn)品開發(fā)的職能留在母國，而在東道國建立制造和營銷職能。其組織構(gòu)造往往采用國際部構(gòu)造。 6. 【答案】C 【解析】管理層次也就是組織層次，描述的是縱向構(gòu)造特性；控制幅度描述的是一名領(lǐng)導(dǎo)者直接管理的下級人員的數(shù)量。組織規(guī)模一定的狀況下，管理層次和控制幅度是反比關(guān)系。 7. 【答案】B 【解析】高長型組織構(gòu)造是指具有一定規(guī)模的公司的內(nèi)部有諸多管理層次。在每個層次上，管理人員的控制幅度較窄。這種構(gòu)造有助于公司內(nèi)部的控制，但對市場變化的反映較慢。 8. 【答案】B 【解析】艾爾弗雷德?

16、錢德勒在其典型著作《戰(zhàn)略和構(gòu)造》中，初次提出組織構(gòu)造服從戰(zhàn)略的理論。 9. 【答案】B 【解析】該圖表達的是互相適應(yīng)，自行調(diào)節(jié)的組織構(gòu)造類型，因此選項B對的。 10. 【答案】A 【解析】直接指揮，直接控制是指組織的所有活動都按照一種人的決策和指揮行事。 11. 【答案】A 【解析】戰(zhàn)略的前導(dǎo)性，公司一旦意識到外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化提供了新的機會和需求時，一方面會在戰(zhàn)略上做出反映。因此選項A對的。 12. 【答案】B 【解析】開拓型組織追求一種更為動態(tài)的環(huán)境，將其能力表目前摸索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場的機會上。 13. 【答案】B 【解析】權(quán)力導(dǎo)向型公司的掌權(quán)人試圖

17、對下屬保持絕對控制，公司組織構(gòu)造往往是老式框架。 14. 【答案】A 【解析】該公司的特點是，組織要素變化大，但是和公司文化保持一致，因此應(yīng)當(dāng)以使命為基本。 15. 【答案】A 【解析】在戰(zhàn)略實行初期，由于新戰(zhàn)略還沒有被全體員工理解和接受，或者戰(zhàn)略實行者對新的環(huán)境、工作還不適應(yīng)，就有也許導(dǎo)致較高的初期失效率。 16. 【答案】B 【解析】將公司的某一時點的衡量成果與行業(yè)水平進行比較屬于時點比較。 17. 【答案】C 【解析】預(yù)算屬于一種協(xié)調(diào)活動，資料體現(xiàn)的是協(xié)調(diào)銷售、生產(chǎn)和采購的關(guān)系。 18. 【答案】B 【解析】記錄分析報告是所有體現(xiàn)形式中最完善的一種。 二、

18、多選題 1. 【答案】AB 【解析】組織構(gòu)造的構(gòu)成要素涉及分工和整合。 2. 【答案】AC 【解析】縱向分工構(gòu)造涉及高長型組織構(gòu)造和扁平型組織構(gòu)造。 3. 【答案】AB 【解析】集權(quán)型決策的長處：一是易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；二是對上下溝通的形式進行了規(guī)范（例如運用管理賬 戶）；三是能與公司的目的達到一致；四是危急狀況下可以做出迅速決策；五是有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；六是這種構(gòu)造比較合用于由外部機構(gòu)（例如專業(yè)的非營利性公司）實行密切監(jiān)控的公司，由于所有的決策都能得以協(xié)調(diào)。 4. 【答案】AC 【解析】根據(jù)描述可以判斷該公司采用的是職能制組織構(gòu)造。職能制組織構(gòu)造的長處如下：一是可

19、以通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn) 規(guī)模經(jīng)濟。二是有助于培養(yǎng)職能專家。三是由于任務(wù)為常規(guī)和反復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高。四是董事會便于監(jiān)控各個部門。 5. 【答案】BC 【解析】產(chǎn)品事業(yè)部、M型事業(yè)部、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位可以根據(jù)公司規(guī)模、產(chǎn)品數(shù)來辨別，并且適合公司的規(guī)模依次變大。 6. 【答案】AB 【解析】與“國際戰(zhàn)略”相配套的是“國際部構(gòu)造”、與“多國本土化戰(zhàn)略”相配套的是“全球區(qū)域分部構(gòu)造”、與“全球化戰(zhàn)略”相配套的是“全球產(chǎn)品分部構(gòu)造”、與“跨國戰(zhàn)略”相配套的“跨國構(gòu)造”。 7. 【答案】BD 【解析】全球協(xié)作限度高的有全球產(chǎn)品分部構(gòu)造和跨國構(gòu)造；全球協(xié)作限度

20、低的有國際部構(gòu)造和全球區(qū)域分部構(gòu)造。 8. 【答案】ACD 【解析】在不同的發(fā)展階段，公司應(yīng)有不同的戰(zhàn)略，因此選項B錯誤。 9. 【答案】ABCD 【解析】選項A、B、C、D均屬于組織的戰(zhàn)略類型。 10. 【答案】AB 【解析】角色導(dǎo)向型公司具有穩(wěn)定性、持續(xù)性的長處，因此選項C錯誤。 11. 【答案】BC 【解析】公司文化為公司發(fā)明價值的途徑的有：文化簡化了信息解決、文化補充了正式控制、文化增進合伙并減少討價還價成本。 12. 【答案】AC 【解析】當(dāng)多種組織要素的變化較多時，公司可以選擇以公司使命為基本或重新制定戰(zhàn)略。 13. 【答案】ABCD 【解析】在

21、以公司使命為基本的狀況下，公司解決戰(zhàn)略與文化關(guān)系的重點有如下幾項：一是企行重大變革時，必須考慮基本使命的關(guān)系。二是發(fā)揮公司既有人員在戰(zhàn)略變革中的作用。既有人員之間具有共同的價值觀念和行為準(zhǔn)則，可以保持公司文化一致的條件下實行變革。三是在調(diào)節(jié)公司獎勵系統(tǒng)時，必須注意與公司組織目前的獎勵行為保持一致。四是考慮進行組織目前的文化相適應(yīng)的變革,不要破壞公司已有的行多準(zhǔn)則。 14. 【答案】ABCD 【解析】構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時應(yīng)當(dāng)考慮鏈接性、多樣性、風(fēng)險、變化和競爭優(yōu)勢。 15. 【答案】AB 【解析】考慮競爭優(yōu)勢時，需要考慮競爭優(yōu)勢弱的業(yè)務(wù)和競爭優(yōu)勢強的業(yè)務(wù)。 16. 【答案】AB

22、 【解析】選項A、B屬于非財務(wù)指標(biāo)，選項C、D屬于財務(wù)指標(biāo)。 三、簡答題 1. 【答案】 （1）甲公司采用的是矩陣制組織構(gòu)造。矩陣制組織構(gòu)造是為理解決非常復(fù)雜項目中的控制問題而設(shè)計的。這種構(gòu)造在職能和產(chǎn)品或項目之間起到了聯(lián)系的作用。 （2）矩陣制組織構(gòu)造的長處：一是由于項目經(jīng)理與項目的關(guān)系更緊密，因而她們能更直接地參與到與其產(chǎn)品有關(guān)的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動力。二是能更加有效地優(yōu)先考慮核心項目，加強對產(chǎn)品和市場的關(guān)注，從而避罷職能型構(gòu)造對產(chǎn)品和市場的關(guān)注局限性。三是與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而可以做出更有質(zhì)量的決策。四是實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技

23、術(shù)的互相交融。五是雙重權(quán)力使得公司具有多重定位，這樣職能專家就不會只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范疇。 但是，這種構(gòu)造也存在缺陷：一是也許導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰(例如誰來負責(zé)預(yù)算)，并在職能工作和項目工作之間產(chǎn)生沖突；二是雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突。如果采用混合型構(gòu)造，非常重要的一點就是保證上級的權(quán)力不互相重疊，并清晰地劃分權(quán)力范疇。下屬必須懂得其工作的各個方面應(yīng)對哪個上級負責(zé)；三是管理層也許難以接受混合型構(gòu)造，并且管理者也許會覺得另一名管理者將爭奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機感；四是協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會增長時間成本和財務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時間過長。 2. 【答案】 戰(zhàn)略性業(yè)績計量的特性是： （1）它重點關(guān)注長期的事項，對大多數(shù)公司而言也許是股東財富； （2）它有助于辨認戰(zhàn)略成功的動因，如公司是如何長期發(fā)明股東價值的； （3）它通過公司提高業(yè)績來支持公司學(xué)習(xí)； （4）它提供的獎勵基本是基于戰(zhàn)略性的事項而不僅僅是某年的業(yè)績。