全面風(fēng)險管理體系建設(shè)實施與操作.ppt

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1、全面風(fēng)險管理體系建設(shè)講座,企管法規(guī)處 2010.3.31,1,下面，我主要介紹三個方面的內(nèi)容： 第一部分 什么是全面風(fēng)險管理 第二部分 為什么要開展全面風(fēng)險管理； 如何在工作中融入風(fēng)險管理（七項原則） 第三部分 如何建立全面風(fēng)險管理,2,第一部分 什么是全面風(fēng)險管理,1、基本概念 2、對基本概念的解讀及認(rèn)識 3、相關(guān)背景,3,1、全面風(fēng)險管理基本概念 是指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營 目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各 個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng) 險管理的基本流程，培育良 好的風(fēng)險管理文化，建立健 全全面風(fēng)險管理體系，包括 風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措 施、風(fēng)險管理的組織職能體 系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi) 部控制系統(tǒng)，從而

2、為實現(xiàn)風(fēng) 險管理的總體目標(biāo)提供合理 保證的過程和方法。,各項工作,4,風(fēng)險管理體系建設(shè)框架,川慶公司,人事管理,川慶鉆探工程公司,全面風(fēng)險管理體系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組,物資管理,財務(wù)管理,建設(shè)施工,科研開發(fā),質(zhì)量管理,HSE,股權(quán)管理,市場管理,生產(chǎn)管理,規(guī)劃計劃,信息管理,公共關(guān)系,企業(yè)文化,海外業(yè)務(wù),內(nèi)部審計,紀(jì)檢監(jiān)察,合同管理,法律事務(wù),全面質(zhì)量 管理,6Q,ERP,OA,合同信息 管理系統(tǒng),平衡記分,人力資源管理系統(tǒng),通過 五步流程,構(gòu)建六大體系,風(fēng)險管理手冊,形成成果,發(fā)布與實施,管理,系統(tǒng),管理,HSE,體系,體系,風(fēng)險管理 信息框架,風(fēng)險評估,風(fēng)險管理 策略,實施 解決方案,監(jiān)督與 改進(jìn)

3、,從領(lǐng)導(dǎo)小組到 專業(yè)組和延伸單位形成的 跨專業(yè)、跨部 門、跨文化領(lǐng) 域縱橫交錯的 一種真正全面 覆蓋管理領(lǐng)域 的控制體系,對現(xiàn)有管理資源、管理體系 的應(yīng)用、整合與提煉,組織體系,責(zé)任體系,方法體系,文化體系,溝通機(jī)制,監(jiān)督改進(jìn)體系,5,概念解讀及認(rèn)識,1、什么是企業(yè)風(fēng)險：指未來的不確定性對企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)的影響。 2010年公司的主要經(jīng)營目標(biāo)是：實現(xiàn)營業(yè)收入280億元，實現(xiàn)利潤總額4.6億元。到2015年，實現(xiàn)“85311”目標(biāo)，即：800支隊伍，50000人規(guī)模，主營業(yè)務(wù)收入達(dá)到300億元，其中實現(xiàn)考核利潤9億元，建設(shè)一流的綜合性油氣工程公司。 企業(yè)風(fēng)險一般可分為戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)

4、險、運營風(fēng)險、法律風(fēng)險等；也可以能否為企業(yè)帶來盈利等機(jī)會為標(biāo)志，將風(fēng)險分為純粹風(fēng)險（只有帶來損失一種可能性，比如安全風(fēng)險）和機(jī)會風(fēng)險（帶來損失和盈利的可能性并存，比如決策風(fēng)險）。理解為應(yīng)注重防范和控制可能給企業(yè)造成損失和危害的風(fēng)險，也應(yīng)把機(jī)會風(fēng)險視為企業(yè)的特殊資源，通過對其管理，為企業(yè)創(chuàng)造價值，促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。,6,概念解讀及認(rèn)識,2、 什么是基本流程：理解為開展風(fēng)險管理的規(guī)定動作和方法。 （一）收集風(fēng)險管理初始信息； （二）進(jìn)行風(fēng)險評估； （三）制定風(fēng)險管理策略； （四）提出和實施風(fēng)險管理指引及解決方案； （五）風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進(jìn)。,7,五步流程干什么？,進(jìn)行風(fēng)險 評估,制定風(fēng)險 管理

5、策略,提出風(fēng)險 管理指引及 解決方案,監(jiān)督與 改進(jìn),收集風(fēng)險 管理 初始信息,各有關(guān)職能 部門和業(yè)務(wù) 單位，通過 問卷調(diào)查等 方法廣泛、 持續(xù)地收集 企業(yè)內(nèi)外部 風(fēng)險信息， 包括歷史與 未來的,對企業(yè)各項 業(yè)務(wù)管理及 重要業(yè)務(wù)流 程進(jìn)行風(fēng)險 評估，包括 風(fēng)險識別、 分析、評價 三個步驟,根據(jù)風(fēng)險與 收益相平衡 原則及風(fēng)險 坐標(biāo)指數(shù)， 確定風(fēng)險偏 好，選擇風(fēng) 險管理的工 具，明確管 理策略,制定風(fēng)險解 決的具體目 標(biāo)、組織領(lǐng) 導(dǎo)、所涉及 的管理及業(yè) 務(wù)流程、所 需要條件、 技術(shù)手段等 資源和控制 措施及方法,采用壓力測 試返回測試 穿行測試及 風(fēng)險控制自 我評估等方 法對風(fēng)險管 理實施進(jìn)行 檢驗

6、，出具 監(jiān)督報告,管理成果,風(fēng) 險 數(shù) 據(jù) 庫 及手冊,8,概念解讀及認(rèn)識,3、什么是風(fēng)險管理總體目標(biāo)： （一）將風(fēng)險控制在企業(yè)可承受的范圍內(nèi)； （二）確保信息真實、可靠； （三）確保遵守法律法規(guī)； （四）確保企業(yè)制度和重大措施的貫徹執(zhí)行； （五）確保企業(yè)建立危機(jī)處理計劃（應(yīng)急預(yù)案）。 實現(xiàn)以上就是評價企業(yè)風(fēng)險管理是否有效的標(biāo)準(zhǔn)。,9,概念解讀及認(rèn)識,4、什么是內(nèi)部控制系統(tǒng)： 指圍繞風(fēng)險管理策略目標(biāo)，針對企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、投融資、市場運營、財務(wù)、內(nèi)部審計、法律事務(wù)、人力資源、采購、加工制造、銷售、物流、質(zhì)量、安全生產(chǎn)、環(huán)境保護(hù)等各項業(yè)務(wù)管理及其重要業(yè)務(wù)流程，通過執(zhí)行風(fēng)險管理基本流程，制

7、定并執(zhí)行的規(guī)章制度、程序和措施的一系列工作。,10,全面風(fēng)險管理,概念解讀及認(rèn)識,HSE體系,內(nèi)控體系建設(shè),11,相關(guān)背景,從內(nèi)控風(fēng)險管理的發(fā)展過程： 18世紀(jì)，由于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張，產(chǎn)生內(nèi)控思想； 20世紀(jì)40年代，由于企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，出現(xiàn)了內(nèi)控的概念； 1949年美國注冊會計師協(xié)會（AICPA）的審計程序委員會，首次對內(nèi)控做了定義（是包括組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計和企業(yè)內(nèi)部采取的所有相互協(xié)調(diào)的方法和措施）； 1985年1987年美國審計、會計師協(xié)會等組織贊助成立了反虛假財務(wù)報告委員會，不久又成立了專門研究企業(yè)內(nèi)部控制問題的專家委員會（即COSO委員會）；,12,相關(guān)背景,從內(nèi)控風(fēng)險管理的發(fā)展過程

8、： 1992年9月COSO委員會簽署了內(nèi)部控制整合框架（即：COSO內(nèi)控框架）報告；明確指出：內(nèi)控涉及到企業(yè)各個方面，從管理層到員工對內(nèi)控的制定和實施負(fù)有責(zé)任；,13,相關(guān)背景,從內(nèi)控風(fēng)險管理的發(fā)展過程： 1996年美國注冊會計師協(xié)會發(fā)布審計準(zhǔn)則公告第78號，接受了內(nèi)控的五個組織部分（控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息溝通和監(jiān)督），開始在企業(yè)中實施；,14,COSO組織機(jī)構(gòu),15,相關(guān)背景,COSO框架,1985年反虛假財務(wù)報告委員會發(fā)起的由美國注冊會計師協(xié)會等5家專業(yè)團(tuán)體自愿、私人組織成立的委員會,這個組織研究提供的內(nèi)部控制整合框架就稱為COSO框架 （92年9月簽署）,美國證券交易委員會（

9、SEC）,美國于2002.7.30由布什簽署頒布的薩班斯-奧克斯利法案,美國上市公司會計監(jiān)管委員會（PCAOB）2003.4正式運作,在美國的上市公司1300多家企業(yè),幫助制定的,指定成立的執(zhí)行機(jī)構(gòu),管理手段,實施管理,歐洲,日本,中石油,新加坡創(chuàng)新 科技公司,在美國其它框架也存在，但SEC只認(rèn)定這是國際標(biāo)準(zhǔn)。,16,第二部份 為什么要開展全面風(fēng)險管理,1、風(fēng)險管理的發(fā)展趨勢 2、公司開展風(fēng)險管理的重要意義 3、在工作中如何融入風(fēng)險管理 （七項原則）,17,美國安然公司,美國第二大長話公司世界通信,2001年年底，美國安然、世通、施樂、默克制藥等一批大公司會計丑聞接連曝光，誠信危機(jī)震撼著美國及

10、國際社會。 2002年6月引起的美國股市劇烈動蕩。投資人紛紛抽逃資金。為了提高民眾對美國金融市場和政府經(jīng)濟(jì)政策的信心，2002年7月30日美國總統(tǒng)布什簽署了薩班斯奧克斯利法案由美國參議員Sarbanes和美國眾議員Oxley聯(lián)合提出了一項法案，該法案即以他們的名字命名。又稱為“2002上市公司會計改革與投資者保護(hù)法案”。,18,風(fēng)險管理的發(fā)展趨勢,一、在美國上市的公司必須建立內(nèi)部控制體系 1、薩班斯奧克斯利法案要求。 2、公司治理結(jié)構(gòu)存在缺陷。一方面，高級管理人員熟知公司內(nèi)部情況，可以在公司股價下跌前將股票期權(quán)變現(xiàn)，損害了投資人利益；另一面，股東大會對經(jīng)營管理者的控制力減弱，經(jīng)營管理者為了自身

11、利益而做出掩蓋債務(wù)、虛報利潤等違法違規(guī)行為。 3、外部監(jiān)督不充分。會計師一方面對上市公司進(jìn)行財務(wù)審計，另一方面又為上市公司提供會計咨詢服務(wù)，缺乏獨立性。同時，會計行業(yè)沒有統(tǒng)一有效的監(jiān)管體系，導(dǎo)致上市公司的外部監(jiān)督失效。,19,風(fēng)險管理的發(fā)展趨勢,二、薩班斯-奧克斯利法案規(guī)定，公司管理層是對內(nèi)部控制體系建設(shè)、運行、評估的責(zé)任人 1、公司管理層對內(nèi)部控制體系設(shè)計、建立、運行有效性負(fù)責(zé)。 2、公司管理層對外聲明已建立并運行了內(nèi)控體系，聲明評估證明內(nèi)控有效。 3、公司管理層依據(jù)內(nèi)控體系對外披露信息，并對披露報告的真實性、全面性、準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。,20,風(fēng)險管理的發(fā)展趨勢,三、2005年必須按內(nèi)控體系運行，

12、并制定了嚴(yán)厲的處罰措施 1、薩班斯奧克斯利法案的404條款要求中油股份于2005年12月31日前達(dá)到法案要求，普華永道會計事務(wù)所將從2005年度開始，按照內(nèi)控體系進(jìn)行外部審計，發(fā)表對內(nèi)部控制的有效性的審計意見。審計方式由過去的單一財務(wù)結(jié)果性審計，變?yōu)橐越?jīng)營過程合規(guī)性的復(fù)合審計，內(nèi)容包括生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等方面，采取對內(nèi)控體系內(nèi)容按一定比例分級隨機(jī)抽樣，重點是經(jīng)營過程的數(shù)據(jù)、表單、報表和痕跡。,21,風(fēng)險管理的發(fā)展趨勢,2、對欺詐和舞弊防范措施作了強制規(guī)定，要求建立“反舞弊程序和控制”并每年進(jìn)行評估，把發(fā)現(xiàn)高層管理人員任何程度上的舞弊行為判定為內(nèi)部控制無效。 3、薩班斯奧克斯利法案規(guī)定，對于違反財

13、務(wù)報表披露要求的行為，個人的處罰額提高到100萬美元，并可同時判處的監(jiān)禁期限延長到10年，對恣意違反財務(wù)報表披露要求的公司主管處罰額高達(dá)500萬美元，并可判處高達(dá)25年的監(jiān)禁。,22,風(fēng)險管理的發(fā)展趨勢,目前國內(nèi)搞的比較好的企業(yè)有中廣核電、神華煤田、中石油等單位，銀行業(yè)起步較早，但都以金融管理為主，并且目前就風(fēng)險管理而言，沒有標(biāo)準(zhǔn)和模式，可借鑒可操作的樣本很少。包括在所有高校也沒有開設(shè)全面風(fēng)險管理的專業(yè)。應(yīng)該說發(fā)展前景廣闊。,23,公司開展風(fēng)險管理的重要意義,一是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求 二是公司適應(yīng)市場，依法治企的要求 三是公司強化制度，規(guī)范管理的需要 四是公司防范風(fēng)險，強化管理的需要 五

14、是公司協(xié)調(diào)發(fā)展的需要 六是有效地體現(xiàn)公司管理理念和發(fā)展要求,24,在工作中融入風(fēng)險管理,公司風(fēng)險管理的七項原則 一事一評 風(fēng)險培訓(xùn) 分工負(fù)責(zé) 領(lǐng)導(dǎo)帶頭 全員參與 信息共享 持續(xù)改進(jìn),25,第三部分 如何建立全面風(fēng)險管理,1、風(fēng)險管理的八要素 是什么？干什么？如何干? 2、五步流程法具體操作+案例,26,內(nèi)部控制體系框架的“三個控制目標(biāo)”和“五個構(gòu)成要素”構(gòu)成,控制活動,財務(wù)報告的可靠性目標(biāo),法規(guī)的遵循性目標(biāo),經(jīng)營的效率與效果目標(biāo),構(gòu) 成 要 素,監(jiān) 督,風(fēng)險評估,控制環(huán)境,信息和溝通,相關(guān)知識,27,風(fēng)險管理的理論依據(jù)COSO框架,內(nèi)部,環(huán)境,目標(biāo),設(shè)定,事項,識別,風(fēng)險,評估,風(fēng)險,應(yīng)對,控

15、制,活動,信息與,溝通,監(jiān),控,戰(zhàn),略,經(jīng),營,報,告,合,規(guī),子,公,司,業(yè),務(wù),單,元,分,部,主,體,層,次,1992年9月COSO委員會簽署了內(nèi)部控制整合框架（即：COSO內(nèi)控框架）到2004年COSO內(nèi)控框架發(fā)展出了更加細(xì)分的專業(yè)版本COSO企業(yè)全面風(fēng)險管理框架COSO II；,八要素框架與五要素的區(qū)別,28,一、控制環(huán)境是什么？ 內(nèi)控環(huán)境是企業(yè)的基調(diào)、氛圍，直接影響企業(yè)員工的控制意識。具體包括： 員工的誠信和道德觀 員工的勝任能力 董事會和審計委員會 管理層的經(jīng)營理念和經(jīng)營風(fēng)格 組織結(jié)構(gòu) 管理層授權(quán)和職責(zé)分工 企業(yè)的權(quán)責(zé)分配方法與人力資源政策,風(fēng)險管理的八要素,29,控制環(huán)境干什么

16、按要素建手冊（文本成果）,30,風(fēng)險管理的八要素,二、目標(biāo)設(shè)定是什么？ 企業(yè)面臨著來自外部和內(nèi)部的一系列風(fēng)險，確定目標(biāo)是有效的事項識別、風(fēng)險評估和風(fēng)險應(yīng)對的前提。企業(yè)在識別和評估實現(xiàn)目標(biāo)的風(fēng)險并采取行動來管理風(fēng)險之前，首先應(yīng)該設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，包括戰(zhàn)略層次及個業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)。,31,風(fēng)險管理的八要素,風(fēng)險評估是什么？ 風(fēng)險：是任何可能 影響實現(xiàn)目標(biāo)的因素。 風(fēng)險評估：是識別 和分析那些影響目標(biāo)實 現(xiàn)的風(fēng)險的過程，是確 定如何管理和控制風(fēng)險 的基礎(chǔ)。,重點是開展三項工作 1、風(fēng)險辯識 2、風(fēng)險分析 3、風(fēng)險評價,32,風(fēng)險管理的八要素,風(fēng)險評估是什么？ 三、風(fēng)險辨識：是查找企業(yè)各業(yè)務(wù)單元、各項重要經(jīng)

17、營活動及其重要業(yè)務(wù)中有無風(fēng)險，有哪些風(fēng)險。對風(fēng)險管理信息實行動態(tài)管理，定期或不定期實施風(fēng)險辨識、分析、評價，以便對新的風(fēng)險和原有風(fēng)險的變化重新評估。,33,風(fēng)險管理的八要素,風(fēng)險評估是什么？ 四、風(fēng)險分析：是對辨識出的風(fēng)險及其特征進(jìn)行明確的定義描述，分析和描述風(fēng)險成因、發(fā)生的條件和影響程度。包括風(fēng)險之間的關(guān)系分析，以便發(fā)現(xiàn)各風(fēng)險之間的自然對沖、風(fēng)險事件發(fā)生的正負(fù)相關(guān)性等組合效應(yīng)，從風(fēng)險策略上對風(fēng)險進(jìn)行統(tǒng)一集中管理。,34,風(fēng)險管理的八要素,風(fēng)險評估是什么？ 五、風(fēng)險評價：是評估風(fēng)險對企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的影響程度、風(fēng)險的價值等。在評估多項風(fēng)險時，應(yīng)根據(jù)對風(fēng)險發(fā)生可能性的高低和對目標(biāo)的影響程度的評估，繪

18、制風(fēng)險坐標(biāo)圖，對全局性的、分業(yè)務(wù)板塊的、分單位的風(fēng)險進(jìn)行比較，初步確定對各項風(fēng)險的管理優(yōu)先順序和策略。,35,風(fēng)險評估干什么文本成果,36,風(fēng)險管理的八要素,六、控制活動是什么？ 控制活動：是為確 保管理層指示得以執(zhí)行 的政策和程序。 包括一系列不同的 活動，如審批、授權(quán)、 確認(rèn)、核對、考核經(jīng)營 業(yè)績、資產(chǎn)保護(hù)等。,37,風(fēng)險管理的八要素,控制活動是什么政策和程序 控制活動一般包含 兩個要素，即： 第一個要素，政策 它描述應(yīng)該做什么。 第二個要素，程序 它描述應(yīng)該怎樣做。 制度是指導(dǎo)你不做 錯事；程序是指導(dǎo)你正 確地做事。,政策是程序的基礎(chǔ),程序又影響政策的執(zhí)行,控制活動,38,控制活動干什么

19、（編制控制文檔）,39,控制活動干什么（編制控制文檔）,40,風(fēng)險管理的八要素,七、信息和溝通指相關(guān)信息以某種形式被識別、獲得和溝通，以促使員工履行自己的職責(zé)。,內(nèi)容是否適當(dāng)是所需要的信息？ 信息是否及時需要時就能獲得？ 信息是否即時能獲得最新的信息？ 信息是否準(zhǔn)確數(shù)據(jù)都準(zhǔn)確？ 信息是否暢通相應(yīng)的部門能容易 地獲得信息？,1、信息的識別和獲取 2、信息加工和報告 3、信息系統(tǒng)的整合 4、內(nèi)部溝通和外部溝通 5、溝通的方式,41,風(fēng)險管理的八要素,八、監(jiān)督是評估內(nèi)控系統(tǒng)在一定時期內(nèi)運行質(zhì)量的過程，目的是保證內(nèi)部控制持續(xù)有效。,持續(xù)性監(jiān)督 獨立的評估,持續(xù)性監(jiān)督：持續(xù)性的監(jiān)督行為發(fā)生在經(jīng)營的過程中

20、，它包括日常的管理、監(jiān)督、比較、核對和其他常規(guī)性活動。 獨立的評估：獨立于控制活動之外而采取的定期評估行為。,42,風(fēng)險管理的八要素,監(jiān)督無論內(nèi)部控制設(shè)計和執(zhí)行的再好，它也只能提供合理的保證，個別內(nèi)部控制可能會失效。,內(nèi)部控制的局限性表現(xiàn)在：,1、判斷失誤：判斷是人在事情發(fā)生時依據(jù)現(xiàn)有信息的所做出的，個人的判斷不能保證絕對正確，并且難以避免主觀性，從而影響內(nèi)部控制的有效性。基于錯誤判斷的管理層決策也會導(dǎo)致失誤。 2、執(zhí)行偏差：一方面因設(shè)計人經(jīng)驗和知識水平的限制而帶有 缺陷。另一方面，執(zhí)行人員的粗心大意、精力分散、判斷失誤以及對指令的誤解等，也可能使內(nèi)部控制系統(tǒng)陷于癱瘓。 3、管理層的越權(quán)：內(nèi)控

21、制度是企業(yè)的管理工具，但任何內(nèi)控最終都是靠人來執(zhí)行的，管理層和出于各種目的而愈越內(nèi)控制度，會使不同職務(wù)相互制約的作用喪失，從而導(dǎo)致內(nèi)控的失效。 4、成本收益原則：控制環(huán)節(jié)越多，控制措施越復(fù)雜，相應(yīng)的控制效果可能會越好，但控制成本也會越高。由于企業(yè)的資源有限，企業(yè)在設(shè)置和實施內(nèi)部控制時，必須在控制失敗可能造成的損失與建立控制所需相關(guān)的支出之間進(jìn)行權(quán)衡。,43,監(jiān)督溝通干什么（編制文檔）,44,第三部分 如何建立全面風(fēng)險管理,2、五步流程法具體操作+案例,45,如何建立全面風(fēng)險管理體系 它自身有一套思路設(shè)計職責(zé),信息收集,風(fēng)險評估,風(fēng)險對策,解決方案,測試改進(jìn),風(fēng)險體系框架,46,川慶鉆探公司風(fēng)險

22、管理,合法性 審查,抽樣調(diào)查 測試跟單,人員操作 培訓(xùn),完善體系,評價報告,運行,風(fēng)險管理環(huán)境文化,生命周期,領(lǐng)導(dǎo)審查,建立流程 （描述）,分析主要業(yè) 務(wù)（繪制流 程圖）,專業(yè)組梳理 部門、單位 業(yè)務(wù),形成數(shù)據(jù) （流程目錄）,確定關(guān)鍵 控制點,崗位描述,三期工程 （測試運行）,二期工程 （業(yè)務(wù)分析）,一期工程 （立項）,項目組審批,專用軟件,工作制度,人員培訓(xùn),調(diào)研,框架指導(dǎo)書,川慶鉆探公司全面風(fēng)險管理體系建設(shè)生命周期設(shè)計,形成實施方 案（操作指 南）,詳細(xì)設(shè)計,制定關(guān)鍵崗 位職責(zé)規(guī)范,編制規(guī)范文 本形成制度,機(jī)構(gòu)設(shè)置,47,辦公室,專業(yè)部門,二級單位,體系建設(shè),目標(biāo)過程,明確目標(biāo)任務(wù) 目標(biāo)分

23、解,風(fēng)險評估,風(fēng)險控制,制定相關(guān)制度,管理手冊,指導(dǎo)意見,指導(dǎo)匯總目錄培訓(xùn),督導(dǎo)、匯總,審查,匯總,、,審查,評價,制定專業(yè)組 目標(biāo),風(fēng)險數(shù)據(jù)庫 風(fēng)險點描述,梳理現(xiàn)有制度 制定新制度,執(zhí)行,執(zhí)行目標(biāo),延伸業(yè)務(wù),細(xì)分風(fēng)險,風(fēng)險點檢測,完善制度,反饋,收集信息,形成風(fēng)險識別 目錄形成矩陣 (說明）,形成風(fēng)險 管理事件庫,川慶鉆探公司風(fēng)險管理體系目標(biāo)管理及職能劃分,自,上,而,下,頂,層,設(shè),計,自,下,而,上,完,善,體,系,48,如何建立全面風(fēng)險管理體系,五步流程法具體操作+案例 就是講具體做什么？如何做？成果是什么？ 二個層面：一是完成整體工作的步驟 二是具體步驟中的工作,49,如何建立全面風(fēng)

24、險管理體系,完成整體工作的步驟： 首先成立機(jī)構(gòu) 開展培訓(xùn) 進(jìn)行業(yè)務(wù)分析 開始風(fēng)險管理,50,如何建立全面風(fēng)險管理體系,全面風(fēng)險管理它是整合企業(yè)資源，全員參與、高管層推進(jìn)，在認(rèn)知的基礎(chǔ)上，將企業(yè)全面風(fēng)險管理理念和措施，融入公司戰(zhàn)略制定和業(yè)務(wù)實施的過程。 成立機(jī)構(gòu),建設(shè)單位必須成立一個組織運行風(fēng)險管理的保障機(jī)構(gòu)，主要領(lǐng)導(dǎo)掛帥，所有部門參與、抽調(diào)具有資深經(jīng)驗和有培養(yǎng)前途的業(yè)務(wù)骨干形成工作團(tuán)隊。這就是此項工作上手的第一件事。,51,風(fēng)險管理的組織結(jié)構(gòu),風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)小組是最高決策機(jī)構(gòu)。高管層決定企業(yè)的目標(biāo)。 管理部門是組織機(jī)構(gòu)。將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為策略。 業(yè)務(wù)部門是執(zhí)行機(jī)構(gòu)。執(zhí)行策略行動。,風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)小組 （

25、安委會）,風(fēng)險管理部門,業(yè)務(wù)部門,業(yè)務(wù)部門,業(yè)務(wù)部門 或?qū)I(yè)組,52,五步流程應(yīng)用第一步,收集風(fēng)險管理基本信息如何干 主要完成以下工作（成果）： 1、組織召開討論會（頭腦風(fēng)暴法）、問卷調(diào)查 2、業(yè)務(wù)分析：明確目標(biāo)、組織機(jī)構(gòu)圖、職責(zé)描 述、業(yè)務(wù)流程目錄梳理 3、完成風(fēng)險管理事件信息庫編制工作 4、完成風(fēng)險識別目錄編制工作,53,五步流程應(yīng)用第一步,收集風(fēng)險管理基本信息具體方法 進(jìn)行風(fēng)險識別,小型討論會 問卷調(diào)查 頭腦風(fēng)暴法 其他 交替使用,54,五步流程應(yīng)用第一步,收集風(fēng)險管理基本信息具體做法一,55,五步流程應(yīng)用第一步,收集風(fēng)險管理基本信息具體做法二 開展業(yè)務(wù)分析，主要是通過與企業(yè)各個管理層面

26、的充分溝通和交流，洞察生產(chǎn)經(jīng)營全過程，并從戰(zhàn)略規(guī)劃到業(yè)務(wù)層面把握風(fēng)險要素。通過以下五項活動，全面理解業(yè)務(wù)活動和企業(yè)發(fā)展目標(biāo),把握初始信息。,第一步驟：獲取并解讀企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、業(yè) 務(wù)結(jié)構(gòu)和組織構(gòu)架。 第二步驟：檢閱企業(yè)整體的業(yè)務(wù)流程圖和 企業(yè)控制制度。 第三步驟：把握業(yè)務(wù)流程中各主要部門和 崗位業(yè)務(wù)職責(zé)。 第四步驟：明確企業(yè)經(jīng)營中的風(fēng)險事件。 第五步驟：確保領(lǐng)導(dǎo)和專家骨干足夠的參 與。,56,五步流程應(yīng)用第一步,收集風(fēng)險管理基本信息方法 基礎(chǔ)信息的來源是由各業(yè)務(wù)、內(nèi)外各部門多方面形成的，而且是需要各專業(yè)隨時間的推移不斷補充和完善的過程。,風(fēng)險信息庫,其他職能,部門,企業(yè)員工,人力資源部,監(jiān)察,生

27、產(chǎn),科研,審計,財務(wù),計劃,股權(quán),HSE,法律事務(wù),人事,政府部門,集團(tuán)公司,競爭對手,參股企業(yè),油田公司,外部 咨詢專家,專業(yè) 研究機(jī)構(gòu),基礎(chǔ)信息來源,57,五步流程應(yīng)用第一步,收集風(fēng)險管理基本信息 五項活動形成的主要方法、工具和成果：,58,限制條件 企業(yè)風(fēng)險管理文化 風(fēng)險管理資源 風(fēng)險管理自身建設(shè) 風(fēng)險管理規(guī)劃,收集信息,分析工具 專業(yè)分析工具 風(fēng)險管理工具 SWOT問卷 PEST問卷,報告匯總風(fēng)險事件庫 業(yè)務(wù)分析報告 業(yè)務(wù)流程目錄 管理制度匯編 組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)描述,五步流程應(yīng)用第一步,收集風(fēng)險管理基本信息全景描述,信息獲取 會晤工作計劃和業(yè)務(wù)目標(biāo)流程和組織機(jī)構(gòu)圖公司價值鏈風(fēng)險委員會控制

28、制度風(fēng)險管理規(guī)劃業(yè)務(wù)報告考績指標(biāo)體系,59,五步流程應(yīng)用第一步,其中重點內(nèi)容的例舉：,風(fēng)險管理文化就是控制環(huán)境。是風(fēng)險管理的基礎(chǔ)，因此也是五要素中的第一個。 風(fēng)險管理規(guī)劃主要包括：管理目標(biāo)、建設(shè)內(nèi)容、工作步驟、責(zé)任部門、推進(jìn)時間；明確對哪些重要業(yè)務(wù)或事項需要開展風(fēng)險評估，提出解決方案，進(jìn)而完善相關(guān)制度，健全管理機(jī)制。具體可分為中、長期和年度規(guī)劃，以持續(xù)建立和完善五要素為核心。表達(dá)本單位在風(fēng)險管理方面要做什么，做到什么程度。,60,PEST分析模型,61,風(fēng)險事件庫模板（示范成果）,62,湖南株洲市區(qū)高架橋發(fā)生坍塌事故,17日下午5時左右，湖南株洲市區(qū)紅旗路一高架橋發(fā)生坍塌事故，目前已確認(rèn)6人死

29、亡，17人受傷，27臺車被砸壓。據(jù)悉，這座高架橋部分橋墩曾在15日被爆破，原計劃20日再對余下橋墩進(jìn)行爆破。,63,風(fēng)險問卷調(diào)查表（高管層使用模板）,64,五步流程應(yīng)用第一步,風(fēng)險問卷調(diào)查表項目設(shè)置： 試點單位可就某一方面問題設(shè)置問卷，立項課題,1.個人崗位存在的最關(guān)健風(fēng)險？ 2.相關(guān)崗位最敏感的風(fēng)險？ 3.部室業(yè)務(wù)或系統(tǒng)業(yè)務(wù)存在的最大風(fēng)險？ 4.本單位存在哪些風(fēng)險？ 5.你認(rèn)為公司可能面臨什么主要風(fēng)險？ 6.對其它行業(yè)（專業(yè)）你關(guān)注什么風(fēng)險？ 7.你認(rèn)為應(yīng)該如何管理風(fēng)險？ 8.你有什么好的風(fēng)險管理經(jīng)驗和方法？,65,風(fēng)險問卷調(diào)查表（中層管理者使用模板）,66,風(fēng)險識別模板（示范版）,67,五

30、步流程應(yīng)用第一步,對風(fēng)險識別的例舉,比如，美國企業(yè)在2001年風(fēng)險調(diào)查中企業(yè)面臨的10個最大風(fēng)險是按大類原則排列的： 1、失去聲譽的風(fēng)險 2、變革失敗的風(fēng)險 3、經(jīng)營中斷的風(fēng)險 4、產(chǎn)品可靠性的風(fēng)險 5、電腦犯罪的風(fēng)險 6、環(huán)境風(fēng)險的風(fēng)險 7、自然災(zāi)害的風(fēng)險 8、聘用新員工的風(fēng)險 9、研發(fā)可靠性的風(fēng)險 10、員工意外的風(fēng)險,68,五步流程應(yīng)用第一步,對風(fēng)險識別的例舉,按環(huán)境分類有： 1、社會政治風(fēng)險 2、供應(yīng)鏈風(fēng)險 3、市場風(fēng)險 4、競爭對手風(fēng)險 5、技術(shù)革新風(fēng)險 6、法律法規(guī)風(fēng)險 7、自然地理環(huán)境風(fēng)險 8、災(zāi)害風(fēng)險,69,五步流程應(yīng)用第一步,對風(fēng)險識別的例舉,按原因分類有： 1、高管違規(guī)操作

31、的風(fēng)險 2、治理結(jié)構(gòu)不健全的風(fēng)險 3、上市公司信息披露失真的風(fēng)險 4、內(nèi)部審計制度不嚴(yán)格的風(fēng)險 5、財務(wù)管理不合規(guī)的風(fēng)險,70,五步流程應(yīng)用第一步,對風(fēng)險識別的例舉,按專業(yè)和經(jīng)營活動分類，比如法律和經(jīng)營風(fēng)險有： 1、合同管理把關(guān)不嚴(yán)的風(fēng)險 2、重大決策法律審核不嚴(yán)的風(fēng)險 3、缺乏節(jié)制的擴(kuò)張帶來的風(fēng)險 4、短期貸款用于長期投資的風(fēng)險 5、資產(chǎn)監(jiān)管鏈條過長帶來的風(fēng)險,71,五步流程應(yīng)用第一步,對風(fēng)險識別的例舉,按風(fēng)險細(xì)分，比如法律風(fēng)險中國有企業(yè)改制中存在的法律風(fēng)險細(xì)分有： 1、利用剝離資產(chǎn)保留債務(wù)的風(fēng)險 2、出售企業(yè)逃逸債務(wù)的風(fēng)險 3、轉(zhuǎn)讓不透明帶來的風(fēng)險 4、產(chǎn)權(quán)改革、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的風(fēng)險 5、改制方

32、案不規(guī)范帶來的風(fēng)險 6、程序不嚴(yán)的風(fēng)險 7、改制企業(yè)債務(wù)遺漏的風(fēng)險等,72,五步流程應(yīng)用第一步,對風(fēng)險識別的例舉,按風(fēng)險細(xì)分，比如法律風(fēng)險中企業(yè)經(jīng)營管理不善、決策失誤導(dǎo)致的法律風(fēng)險細(xì)分有： 1、盲目多元化經(jīng)營帶來的風(fēng)險 2、盲目個人決策的風(fēng)險（經(jīng)營決策的風(fēng)險、未進(jìn)行 可行性論證的風(fēng)險、未集體決策的風(fēng)險） 3、盲目超速發(fā)展帶來的風(fēng)險 4、資金鏈斷裂的風(fēng)險,73,五步流程應(yīng)用第一步,對風(fēng)險識別的例舉,按業(yè)務(wù)板塊分： 1、如市場開發(fā)方面的風(fēng)險有： 客戶資金的合法性引起的法律風(fēng)險 業(yè)務(wù)員跳槽造成客戶流失的風(fēng)險 客戶自身的經(jīng)營風(fēng)險（如客戶破產(chǎn)所產(chǎn)生的糾紛） 業(yè)務(wù)員因業(yè)務(wù)水平不高或未按公司規(guī)章制度辦事給公

33、司或客戶 帶來的風(fēng)險 2、財務(wù)管理方面的風(fēng)險有： 客戶資金的收入與支取管理不足的風(fēng)險 客戶保證金的管理和監(jiān)督不足的風(fēng)險 財務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部的管理缺陷和漏洞帶來的風(fēng)險 財務(wù)賬簿與結(jié)算部門或交易部門的數(shù)據(jù)不一致的風(fēng)險,74,五步流程應(yīng)用第一步,對風(fēng)險識別的例舉,建議： 目前，按照結(jié)合實際，重點關(guān)注和解決現(xiàn)有風(fēng)險的原則，以關(guān)注的事件和結(jié)果作為描述的特征。比如股權(quán)管理專業(yè)5條風(fēng)險，即： 1、股權(quán)投資決策失誤帶來的風(fēng)險 2、控股公司管控不到位帶來的風(fēng)險 3、公司缺陷危害公司權(quán)益的風(fēng)險 4、出資人代表履職不到位帶來的風(fēng)險 5、股權(quán)處置不當(dāng)帶來的風(fēng)險,75,五步流程應(yīng)用第一步,對風(fēng)險識別的例舉,如果按照全面覆蓋的

34、原則，每個風(fēng)險都可以繼續(xù)延伸和細(xì)化，如對“公司治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制不完善的風(fēng)險”，又可細(xì)分為： 1、股東和公司高層缺乏有效監(jiān)督和約束機(jī)制 2、信息披露渠道不足 3、管理層決策獨斷 4、授權(quán)不合理 5、股東抽逃資金風(fēng)險（短期投資、拆借等）,76,五步流程應(yīng)用第二步,主要完成以下四項具體工作： 1、根據(jù)識別目錄一一對應(yīng)進(jìn)行魚刺圖分析（必做） 2、填制風(fēng)險數(shù)據(jù)庫相關(guān)信息 3、做風(fēng)險矩陣圖 4、編制風(fēng)險列表,進(jìn)行風(fēng)險評估,77,五步流程應(yīng)用第二步,進(jìn)行風(fēng)險評估（分析與評價）,根據(jù)初始風(fēng)險進(jìn)行風(fēng)險細(xì)分與成因分析，利用風(fēng)險矩陣和坐標(biāo)圖對風(fēng)險進(jìn)行定位排序。 明確風(fēng)險評價技術(shù)與方法,78,當(dāng)前工作風(fēng)險評估,風(fēng)險

35、評估管理要素構(gòu)建路線表,79,五步流程應(yīng)用第二步,風(fēng)險識別 作為全面風(fēng)險管理實施的第二個步驟，是以業(yè)務(wù)分析為基礎(chǔ)的。企業(yè)在發(fā)展中所蘊含的風(fēng)險識別，必須建立在對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)到業(yè)務(wù)流程全面理解的層面上。,風(fēng)險識別是在業(yè)務(wù)活動開始之前對可能發(fā)生的風(fēng)險事件進(jìn)行識別（正面和負(fù)面）。包括辨識風(fēng)險不確定性的來源和所導(dǎo)致的損失。必須由各個業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)骨干、專家積極參與。 也是進(jìn)行風(fēng)險調(diào)研的一個過程,80,限制條件 企業(yè)風(fēng)險管理文化 風(fēng)險管理資源 風(fēng)險管理自身建設(shè) 風(fēng)險管理規(guī)劃,風(fēng)險識別,識別工具 事件庫、風(fēng)險提示例舉 風(fēng)險檢索目錄 風(fēng)險評估規(guī)范 調(diào)查問卷,識別成果 風(fēng)險識別目錄,五步流程應(yīng)用第二步,風(fēng)險識別

36、的實施過程,風(fēng)險識別基礎(chǔ) 業(yè)務(wù)流程目錄 流程圖 業(yè)務(wù)報告、重大非確定性事項 經(jīng)營目標(biāo)、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 歷史與未來風(fēng)險資料、經(jīng)驗,81,業(yè)務(wù),風(fēng)險事件,風(fēng)險成因分類,風(fēng)險成因分類,風(fēng)險成因分類,風(fēng)險成因分類,風(fēng)險成因分類,成因細(xì)分,成因細(xì)分,五步流程應(yīng)用第二步,風(fēng)險評估模型主推因果分析模型，其模型結(jié)果將成為制定風(fēng)險應(yīng)對策略的基礎(chǔ)。掌握風(fēng)險因素變化對事件的影響及變化趨勢。 對導(dǎo)致風(fēng)險事件的風(fēng)險成因發(fā)生的可能性和影響程度的評價是風(fēng)險評估的重要方法。,82,五步流程應(yīng)用第二步,魚刺圖分析案例 吊裝作業(yè)風(fēng)險因果關(guān)系分析模型,83,五步流程應(yīng)用第二步,魚刺圖分析案例 合同糾紛風(fēng)險因果關(guān)系分析模型,84,五步

37、流程應(yīng)用第二步,魚刺圖分析案例 人才流失風(fēng)險因果關(guān)系分析模型,85,1. 天車臺 2. 二層臺及立管臺 3. 井口 4. 絞車傳動、傳動鏈條 5. 貓頭 6. 絞車滾筒前方 7. 防碰天車 8. 大繩死活繩固定 9. 絞車剎車系統(tǒng) 10. 司鉆操作控制箱 11. 大門繃?yán)K 12. 大鉗 13. 萬向軸,14. 聯(lián)動機(jī)傳動部位 15. 泥漿泵皮帶輪 16. 高壓管線 17. 泵安全閥及泄壓管線 18. 高壓管匯 19. 泥漿槍 20. 配電箱、柜 21. 電路線 22. 防噴管線 23. 油氣容器 24. 泥漿泵空氣包 25. 鍋爐房 26. 壓縮氣瓶 27. 繃、甩鉆具工作場地,鉆井作業(yè)危險部

38、位,風(fēng)險管理的基本流程,86,鉆井作業(yè)風(fēng)險分布表,風(fēng)險管理的基本流程,87,鉆井作業(yè)風(fēng)險危害識別表,88,五步流程應(yīng)用第二步,施工現(xiàn)場作業(yè)風(fēng)險與因素三維圖,89,評估障礙 風(fēng)險管理資源 風(fēng)險管理自身建設(shè) 風(fēng)險管理規(guī)劃,風(fēng)險評估,評估工具 風(fēng)險矩陣 風(fēng)險評估模型 指標(biāo)分析、價值測量、評級打分,評估結(jié)果 風(fēng)險數(shù)據(jù)庫（包括模型結(jié)果-成因分析模型） 風(fēng)險矩陣 風(fēng)險列表（排序表）,五步流程應(yīng)用第二步,風(fēng)險評估描述,評估對象 風(fēng)險識別目錄 風(fēng)險事件,90,風(fēng)險管理基本流程,風(fēng)險評價指數(shù)矩陣,91,五步流程應(yīng)用第二步,風(fēng)險評價指數(shù)區(qū)間坐標(biāo)集與風(fēng)險排列規(guī)則 風(fēng)險評價指數(shù)數(shù)學(xué)分布,92,五步流程應(yīng)用第三步,主要

39、工作： 編制風(fēng)險數(shù)據(jù)庫對應(yīng)內(nèi)容（確定對策欄目）,制定風(fēng)險管理策略,93,五步流程應(yīng)用第三步,- 風(fēng)險承擔(dān) - 風(fēng)險規(guī)避 - 風(fēng)險轉(zhuǎn)移 - 風(fēng)險轉(zhuǎn)換 - 風(fēng)險對沖 - 風(fēng)險補償 - 風(fēng)險控制,制定風(fēng)險管理策略:,94,應(yīng)對的障礙 風(fēng)險管理資源 風(fēng)險管理自身因素 風(fēng)險管理規(guī)劃,風(fēng)險應(yīng)對,應(yīng)對方法 風(fēng)險規(guī)避 風(fēng)險控制 風(fēng)險承擔(dān) 風(fēng)險分散,解決方案 風(fēng)險數(shù)據(jù)庫,五步流程應(yīng)用第三步,風(fēng)險應(yīng)對描述 風(fēng)險應(yīng)對階段的核心工作是制定出適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險應(yīng)對策略，并完善風(fēng)險數(shù)據(jù)庫。,應(yīng)對的風(fēng)險事項 風(fēng)險事件 管理策略、風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度 解決方案 指標(biāo)體系,95,五步流程應(yīng)用第三步,風(fēng)險應(yīng)對策略應(yīng)該從收益與成本最優(yōu)化的

40、角度來制定,風(fēng)險應(yīng)對是根據(jù)風(fēng)險成因分析后，按照成因控制理論對沖成因發(fā)生的可能性和影響程度的關(guān)健要素，制定解決方案，提出控制措施，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程。,96,五步流程應(yīng)用第三步,選擇風(fēng)險策略考慮的主要因素,針對管理層決策的因素 中、長期目標(biāo)及行動策略 現(xiàn)有管理能力評價及資源 風(fēng)險期限 風(fēng)險的轉(zhuǎn)移或保留手段 剩余風(fēng)險 管理的優(yōu)先性,針對風(fēng)險性質(zhì)的因素 假想情形 環(huán)境變化 風(fēng)險應(yīng)對工具（保險、期貸） 失控點（業(yè)務(wù)流程和部門工作的邊 界點） 合規(guī)約束 普遍性風(fēng)險的管理 頻率的不確定性 數(shù)據(jù)可獲得性,97,各專業(yè)風(fēng)險評價方法應(yīng)用,98,風(fēng)險管理的基本流程,川慶公司風(fēng)險矩陣,99,風(fēng)險管理的基本流程,川慶

41、公司業(yè)務(wù)板塊風(fēng)險矩陣,100,風(fēng)險管理的基本流程,川慶公司業(yè)務(wù)板塊風(fēng)險矩陣,101,風(fēng)險管理的基本流程,川慶公司業(yè)務(wù)板塊風(fēng)險矩陣,102,風(fēng)險管理的基本流程,川慶公司業(yè)務(wù)板塊風(fēng)險矩陣,103,風(fēng)險管理的基本流程,川慶公司業(yè)務(wù)板塊風(fēng)險矩陣,104,風(fēng)險管理的基本流程,川慶公司業(yè)務(wù)板塊風(fēng)險矩陣,105,風(fēng)險管理的基本流程,川慶公司業(yè)務(wù)板塊風(fēng)險矩陣,106,風(fēng)險管理的基本流程,川慶公司業(yè)務(wù)板塊風(fēng)險矩陣,107,風(fēng)險管理的基本流程,川慶公司業(yè)務(wù)板塊風(fēng)險矩陣,108,風(fēng)險矩陣 全局性的 分業(yè)務(wù)板塊的 分業(yè)務(wù)單元的 分單位的 分作業(yè)項目的 關(guān)鍵環(huán)節(jié)的 ,風(fēng)險管理的基本流程,109,制定風(fēng)險管理策略 風(fēng)險列

42、表,110,五步流程應(yīng)用第三步,風(fēng)險數(shù)據(jù)庫的規(guī)范 關(guān)于風(fēng)險名稱的規(guī)范：在對風(fēng)險進(jìn)行識別時，考慮到以下四種情況的因果關(guān)系確定風(fēng)險命名規(guī)則： （A）1：N，一因多果。風(fēng)險以原因命名，按結(jié)果進(jìn)行描述。風(fēng)險名稱格式定為：“帶來的風(fēng)險”； （B）N：1，一果多因。風(fēng)險以結(jié)果命名，按結(jié)果的影響進(jìn)行描述。風(fēng)險名稱格式定為：“的風(fēng)險”； （C）1：1，一因一果。風(fēng)險以原因+結(jié)果命名，并對結(jié)果的影響進(jìn)行描述。風(fēng)險名稱格式定為：“帶來風(fēng)險”； （D）M：N，多因多果。風(fēng)險按重要性分解進(jìn)行命名和描述。風(fēng)險名稱格式定為：“風(fēng)險”。,111,五步流程應(yīng)用第三步,風(fēng)險數(shù)據(jù)庫的規(guī)范 風(fēng)險分類分層判斷標(biāo)準(zhǔn)： 企業(yè)層面的十大風(fēng)

43、險：高級管理層關(guān)注，具有跨部門、跨業(yè)務(wù)、跨專業(yè)管理或全員管理的性質(zhì)，一但發(fā)生將涉及到不同領(lǐng)域或區(qū)域，其結(jié)果將對公司造成重大損失，直接影響企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。比如：安全風(fēng)險、投資決策風(fēng)險、市場選擇風(fēng)險等。比如：重慶開縣“12.23”事件，直接影響到集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)。 業(yè)務(wù)層面的重大風(fēng)險：不足以沖擊公司目標(biāo)，但直接影響到本業(yè)務(wù)系統(tǒng)工作目標(biāo)，造成一個業(yè)務(wù)系統(tǒng)或業(yè)務(wù)板塊損失，需要系統(tǒng)內(nèi)各職能部門聯(lián)合盡職，共同落實責(zé)任和措施控制的風(fēng)險。屬于一個部門無法撐控，在業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)跨部門，業(yè)務(wù)又相對單一，但直接控制的主體較多。比如：在各部門、各法律系統(tǒng)工作中，重大事項未經(jīng)法律論證的風(fēng)險，一但發(fā)生影響到部門和單位業(yè)務(wù)工作。比

44、如：原長慶農(nóng)工商處違犯法律程序，擅自承攬工程，發(fā)生經(jīng)濟(jì)損失200萬元，造成經(jīng)濟(jì)損失和法律糾紛。 單位和業(yè)務(wù)部門重要風(fēng)險：由于部門職責(zé)失誤，影響本業(yè)務(wù)部門工作目標(biāo)，一但發(fā)生不直接影響到其它部門，不涉及到系統(tǒng)風(fēng)險的范圍。通常本部門和單位可以控制的風(fēng)險。比如：付款不嚴(yán)格履行審批程序的風(fēng)險。,112,五步流程應(yīng)用第三步,風(fēng)險識別的方法與風(fēng)險的關(guān)系問題 從流程中查找風(fēng)險的局限性： 一是找到的是工作本身的質(zhì)量問題；二是只能反映流程中的缺陷；三是只能辯識業(yè)務(wù)層面的風(fēng)險。 比如：在股權(quán)管理方面存在的企業(yè)層面風(fēng)險法人治理結(jié)構(gòu)缺陷的風(fēng)險，在業(yè)務(wù)流程中是無法識別的。 比如：在流程中只能識別出“三會”履職不到位的風(fēng)險

45、、不按程序決策的風(fēng)險等，前提是公司本身法人治理結(jié)構(gòu)健全，識別的是執(zhí)行中存在的問題。而前一種識別系統(tǒng)是查找企業(yè)本身就沒有建立“三會”業(yè)務(wù)流程的問題，解決的是企業(yè)戰(zhàn)略層面的結(jié)構(gòu)調(diào)整問題。,113,企業(yè)決定業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)決定流程,五步流程應(yīng)用第三步,包含關(guān)系圖：,114,五步流程應(yīng)用第四步,主要工作： 編制風(fēng)險數(shù)據(jù)庫中解決方案內(nèi)容,制定和實施風(fēng)險管理指引及解決方案,115,五步流程應(yīng)用第四步,風(fēng)險成因分析 及管理現(xiàn)狀,預(yù)期控制目標(biāo),1,風(fēng)險解決方案制定,2,制定方案以實現(xiàn)目標(biāo) 確定特殊的行為，并說明資源和責(zé)任、技術(shù)和措施,3,確定需要采取風(fēng)險策略的行動措施 誰做，做什么 何時做，如何做,制定解決方案路線圖

46、,116,制定和實施風(fēng)險管理指引及解決方案,五步流程應(yīng)用第四步,制定和實施風(fēng)險管理指引及解決方案 編寫風(fēng)險解決方案的思路和基本流程 1、通過調(diào)查問卷或現(xiàn)場訪談和資料的研究，對已識別的風(fēng)險信息進(jìn)行全面的分析、搜集和整理。 2、根據(jù)風(fēng)險列表，確立各風(fēng)險事件和業(yè)務(wù)流程之間的對應(yīng)關(guān)系，明確風(fēng)險事件發(fā)生的先后秩序和因果聯(lián)系。 3、為每個風(fēng)險確定具體的控制目標(biāo)，之后評估現(xiàn)有的管理措施，對現(xiàn)有措施當(dāng)中的缺失和薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行補充完善。 4、劃分風(fēng)險管理的責(zé)任，對各部門在風(fēng)險管理中的作用進(jìn)行有效劃分，理清各風(fēng)險事件對應(yīng)的主導(dǎo)管理責(zé)任和輔助管理責(zé)任部門。 5、確定風(fēng)險解決方案要素填寫內(nèi)容，其中包括風(fēng)險監(jiān)控指標(biāo)及報告

47、頻率、現(xiàn)有管理措施和改進(jìn)措施等內(nèi)容。,117,五步流程應(yīng)用第四步,制定和實施風(fēng)險管理指引及解決方案 風(fēng)險解決方案編寫的技術(shù)規(guī)范（參考意見） 十項要點： 以講座模板為示范、以專業(yè)細(xì)化為特點、以全方位管理為框架、以有效可控可操作為標(biāo)準(zhǔn)、以成因控制為原理、以管理漏洞為線索、以關(guān)鍵控制為要害、以事前事中事后為順序、以人財物要素為根本、以技術(shù)條件資源為手段。 四個要求： 在形式上不具一格；在方法上借鑒規(guī)范；在思路上開明；在思想上開放。,118,五步流程應(yīng)用第四步,制定和實施風(fēng)險管理指引及解決方案 三條參考建議： 針對性要強：一是針對規(guī)避、控制、分散、承擔(dān)四種策略寫方案所對應(yīng)的內(nèi)容；二是針對成因?qū)懘胧▽?/p>

48、控制該風(fēng)險在實踐中必須要做到的幾件事情，一一羅列，并簡述事情的核心內(nèi)容“什么事，干什么”如：編制盆地評價報告，明確油層構(gòu)造。至于如何編寫？如何明確，可寫參照 規(guī)定或細(xì)則）。 編寫要領(lǐng)：一是對控制風(fēng)險涉及到的面（事）一定要寫全（比如：說明中提到的組織機(jī)構(gòu)建設(shè)等幾個方面，提出控制風(fēng)險涉及到的關(guān)鍵控制指標(biāo)、明確禁止做什么及在人、財、物的配置等內(nèi)容），并點到要害，內(nèi)行一看就明白，外行看了也知道做什么，至于如何做，以內(nèi)行清楚為原則。二是有現(xiàn)成制度文件可寫執(zhí)行規(guī)定，無現(xiàn)成制度，寫出來就要配套制定出來，如不需要新制定下發(fā)文件，就要在解決方案中直接寫出要做的事和關(guān)鍵控制點（此方案發(fā)布后本身就是一個文件）。比如

49、：崗位制衡方面：明確崗位設(shè)置、責(zé)任權(quán)限。這樣就不再起草制定下發(fā)關(guān)于崗位制衡的相關(guān)規(guī)定等文件。 做到三個區(qū)別：一是方案與措施的區(qū)別，方案包括措施（原評估表中的措施），但比措施內(nèi)容多、要求細(xì)；二是方案與原各部門制定的規(guī)定、細(xì)則的結(jié)合與區(qū)別，方案重點提煉相關(guān)規(guī)定、細(xì)則實施方案中的提綱要領(lǐng)，比規(guī)定、細(xì)則篇幅少、精煉、不重復(fù)。方案突出的是框架、要點、要害（點到點中，相當(dāng)于策化）。規(guī)定、細(xì)則可以是解決方案的支持文件，但二者都是可執(zhí)行文件，要正確理解，要有區(qū)別。,119,五步流程應(yīng)用第四步,制定和實施風(fēng)險管理指引及解決方案 編寫方案基本構(gòu)成要素,120,五步流程應(yīng)用第四步,制定和實施風(fēng)險管理指引及解決方案

50、防洪防汛風(fēng)險管理解決方案： - 汛前風(fēng)險排查評級，安排措施，明確責(zé)任，適度投入， - 汛期重點要害部位監(jiān)督，值班， - 井場，駐地及重要設(shè)施位置選擇， - 汛期行車安全規(guī)定， - 電網(wǎng)及重要設(shè)施防雷擊措施， - 防道路山體滑坡措施， - 防洪防汛檢查提示預(yù)警報告制度， - 防洪防汛總預(yù)案，物資儲備，突擊隊， - 針對重大風(fēng)險點的解決方案及預(yù)案， - ,121,五步流程應(yīng)用第四步,制定和實施風(fēng)險管理指引及解決方案 規(guī)范職工股暨清理法人實體法律風(fēng)險管理解決方案： - 分析法律問題：實體權(quán)利問題；法律程序問題；法律文書問題; 隱名股東問題；股權(quán)轉(zhuǎn)讓問題； - 研究適用的法律法規(guī)和政策依據(jù)：公司法；集

51、團(tuán)公司文件； - 評估實際操作中可能遇到的法律風(fēng)險：股權(quán)關(guān)系；員工安置； - 制定法律風(fēng)險防控措施：預(yù)防性；可控性；補救途徑； - 審查改制單位的實施方案：合法性；合規(guī)性；可操作性； - 股東會對重大問題進(jìn)行決議：公司合并；股權(quán)轉(zhuǎn)讓； - 辦理相關(guān)法律文書：股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同；股東會決議； - 辦理工商登記變更：法人名稱、公司章程；變更勞動關(guān)系； - ,122,五步流程應(yīng)用第四步,制定和實施風(fēng)險管理指引及解決方案 投資項目風(fēng)險管理解決方案: - 與發(fā)展戰(zhàn)略的一致性， - 明確的投資政策，策略， - 嚴(yán)格的論證程序：建議書，調(diào)研論證報告，初評，復(fù)評， 專家評審， - 全面充分的調(diào)研論證內(nèi)容：市場，技術(shù)

52、，資源，經(jīng)濟(jì)， - 嚴(yán)格明確的決策程序， - 重大投資項目風(fēng)險評估制度， - 經(jīng)營性項目投資回報標(biāo)準(zhǔn)，公益性功能性項目問卷調(diào)查， - 投資項目后評價及審計制度， - 調(diào)研論證者，決策者們知識結(jié)構(gòu)，認(rèn)識水平提高計劃， - ,123,風(fēng)險數(shù)據(jù)庫案例,案例,124,案例,風(fēng)險數(shù)據(jù)庫案例,125,案例,風(fēng)險數(shù)據(jù)庫案例,126,案例,風(fēng)險數(shù)據(jù)庫案例,127,風(fēng)險數(shù)據(jù)庫案例,1、健全井控管理體系。完善各級井控管理機(jī)構(gòu)和管理網(wǎng)絡(luò),配齊井控管理人員,明確各管理層面和崗位的井控責(zé)任,形成“一級抓一級、層層抓落實”的責(zé)任體系，按照集團(tuán)公司“平穩(wěn)、均衡、效率、受控、協(xié)調(diào)”的十字方針,組織生產(chǎn),正確處理好安全、速度與

53、效益的關(guān)系。 2、實行工作報告制度和責(zé)任追究制度。建立井控辦公室主任半年匯報會制度、井控工作第一責(zé)任人述職制度和井噴事故責(zé)任追究制度。制定井控管理考核辦法和相關(guān)責(zé)任追究制度,明確各個管理層面的井控責(zé)任和工作標(biāo)準(zhǔn),對違反井控規(guī)定和造成井噴事故的責(zé)任人進(jìn)行嚴(yán)肅處理。 3、做好淺氣層及低壓低滲油氣田、老區(qū)調(diào)整的井控專項管理，實行關(guān)健流程或風(fēng)險點定期檢查制度。 4、推行地質(zhì)和工程設(shè)計風(fēng)險管理。一是設(shè)計、編寫及審批人員必須取得井控培訓(xùn)合格證;二是做好設(shè)計實施的現(xiàn)場跟蹤;三是地質(zhì)設(shè)計要按井控規(guī)定要求提供必要的相關(guān)數(shù)據(jù),包括三條壓力曲線、目的層含氣情況及淺氣層等資料。要對同一區(qū)域曾發(fā)生的井控險情或井噴事故進(jìn)

54、行描述和風(fēng)險提示;四是工程設(shè)計要針對施工井的基本情況和各類井控風(fēng)險,制定科學(xué)合理的井身結(jié)構(gòu)和應(yīng)對措施;五是堅持方案的安全環(huán)保風(fēng)險評估制度,按照“誰設(shè)計,誰負(fù)責(zé);誰審批,誰負(fù)責(zé)”的原則,嚴(yán)格方案制定、設(shè)計審批及設(shè)計變更的程序和責(zé)任,從設(shè)計源頭抓好井控管理。,風(fēng)險管理解決方案,方案前應(yīng)增加對該風(fēng)險的管理目標(biāo)：比如什么時間，達(dá)到什么水平，目標(biāo)定量化，逐步形成一系列指標(biāo)體系，為風(fēng)險管理信息系統(tǒng)打下基礎(chǔ)，這也是發(fā)展趨勢。,128,風(fēng)險數(shù)據(jù)庫案例,5、實行持證上崗制度。執(zhí)行集團(tuán)公司井控培訓(xùn)管理辦法,按照“理論合格、操作過硬、實戰(zhàn)實用”三位一體的思路,重點抓好基層井隊長、技術(shù)員、班組長的井控知識和實際技能培

55、訓(xùn), 保證學(xué)時,按規(guī)定復(fù)培取證上崗。 6、開展實戰(zhàn)演練。杜絕演習(xí)的形式化、表面化,對可能遇到的井控緊急險情現(xiàn)場每個生產(chǎn)班組都要進(jìn)行模擬溢流、井涌和井噴以及可能出現(xiàn)的各種異常情況的針對性演練,要按照歷史上已發(fā)生井噴的實際狀況進(jìn)行演習(xí),要按照不同時間段、不同氣候狀況進(jìn)行演習(xí),每個井架工都要實際演練二層臺逃生,達(dá)到正確熟練地使用逃生裝置的能力。 7、實施井控裝備管理。一是要解決井控裝備費用問題, ,保證資金投入,保證井控裝備的正常維護(hù)及更新配套投入。二是強化有毒有害氣體檢測，三是制定超期服役井控裝備使用管理辦法，完善井控裝備配套、試壓和檢修工作制度。 8、進(jìn)行井控風(fēng)險評估,建立一井一評估制度。針對不

56、同區(qū)域的地質(zhì)、油藏及環(huán)境特點以及以往溢流、井涌、井噴及有毒有害氣體溢出情況,進(jìn)行井控風(fēng)險識別、風(fēng)險評估。在信息分析的基礎(chǔ)上，開展一井一評估工作，制定有效的防范措施，建立重點井的跟蹤巡視制度。 9、實行資質(zhì)審查準(zhǔn)入制度。嚴(yán)把資質(zhì)五關(guān)口，堅決不用無資質(zhì)的施工隊伍,對準(zhǔn)入隊伍要提出明確的井控要求。 10、轉(zhuǎn)變管理思路，將井控工作視為職工健康管理的需求，提高井控工作落實的主動性。,風(fēng)險管理解決方案,案例,129,風(fēng)險數(shù)據(jù)庫案例,案例,130,風(fēng)險評估要素的評價標(biāo)準(zhǔn),風(fēng)險細(xì)分,動因準(zhǔn)確,方案務(wù)實,措施具體,執(zhí)行有力 持續(xù)改進(jìn),準(zhǔn)確描述本單位重要業(yè)務(wù)、重大事件、重要項目存在的風(fēng)險，通過風(fēng)險定義，進(jìn)行風(fēng)險的

57、表象、事件、結(jié)果的細(xì)分，找準(zhǔn)不確定因素問題隱患和引起的異?，F(xiàn)象。,對造成風(fēng)險的主要原因按關(guān)健因素分析法一一列舉，切中問題和要害，準(zhǔn)確提出存在的主要問題，找準(zhǔn)因果關(guān)系。,制定的解決方案，目標(biāo)明確，方法具體，比如：幾年內(nèi)、干什么、達(dá)到什么效果。方案源于動因，回歸于動因，結(jié)合實際，一用就靈。,措施具有可操作性，明確誰、什么時間、干什么、依據(jù)什么文件、標(biāo)準(zhǔn)？解決什么關(guān)健問題，抓住關(guān)健環(huán)節(jié)、重要關(guān)口、關(guān)健指標(biāo)、重要因素。,就是按做的正確的去寫，按寫的正確的去做；只有規(guī)定動作，這就是制度。持續(xù)改進(jìn)是一個動態(tài)的管理過程，改掉不正確和不適應(yīng)現(xiàn)代管理和發(fā)展需要的過時的制度。,131,五步流程應(yīng)用第五步,主要工作

58、： 項目組組織測試工作 目前：風(fēng)險管理報告-要素評價法 體系建設(shè)水平/風(fēng)險受控或失控 評估框架： 控制50% 控制100% 未發(fā)現(xiàn)未識別 識別了未控制,風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進(jìn),132,五步流程應(yīng)用第五步,風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進(jìn),133,文化培育與環(huán)境建設(shè),各層面形成風(fēng)險文化的主要途徑： 宣傳報道、講座培訓(xùn) 問卷調(diào)查、有獎答題 風(fēng)險管理卡片 事件報告獎勵機(jī)制 詢問,134,幾點新認(rèn)識：,1、關(guān)于風(fēng)險的層次性。正確區(qū)分和判斷企業(yè)風(fēng)險和業(yè)務(wù)風(fēng)險的方法。 企業(yè)風(fēng)險決策問題、戰(zhàn)略問題、系統(tǒng)問題-決定做正確的事 業(yè)務(wù)風(fēng)險-規(guī)范問題、控制問題-決定正確地做事 關(guān)于質(zhì)量問題與業(yè)務(wù)風(fēng)險的衡量標(biāo)準(zhǔn)。,135,幾點新認(rèn)

59、識：,2、關(guān)于風(fēng)險種類劃分問題。 決策風(fēng)險 會計風(fēng)險 環(huán)境風(fēng)險 作業(yè)風(fēng)險 合同風(fēng)險 規(guī)劃風(fēng)險 . 政策風(fēng)險 安全風(fēng)險,戰(zhàn)略風(fēng)險,財務(wù)風(fēng)險,市場風(fēng)險,運營風(fēng)險,法律風(fēng)險,136,幾點新認(rèn)識：,3、關(guān)于風(fēng)險矩陣等管理工具的應(yīng)用問題. 矩陣式風(fēng)險識別的方法應(yīng)用（多維識別法）,137,幾點新認(rèn)識：,4、對于風(fēng)險名稱和定義，既要規(guī)范又要把握靈活的原則。 巴基斯坦項目社會安全風(fēng)險結(jié)合了集團(tuán)公司海外業(yè)務(wù)強調(diào)HSSE的要求，有特點,但不具體。 恐怖襲擊風(fēng)險 本土化員工風(fēng)險 . 比如：人身安全風(fēng)險指向不明確,138,幾點新認(rèn)識：,5、對風(fēng)險發(fā)生概率和風(fēng)險成本指標(biāo)的評估上，要進(jìn)一步研究在定性基礎(chǔ)上量化分析的方法。

60、 對兩個重要指標(biāo)的認(rèn)識問題。 對外合作與市場開發(fā)處對信息收集很重視，將國家海外風(fēng)險預(yù)警做為信息源，并及時作為動態(tài)評估的依據(jù)，也是用近期數(shù)據(jù)分析風(fēng)險評價指標(biāo)的一個方法。 歷史概率 未來概率,139,幾點新認(rèn)識：,6、解決方案作為風(fēng)險管理的重點，要形成各業(yè)務(wù)板塊的特點，研究關(guān)鍵風(fēng)險點的核心管理措施，避免籠統(tǒng)和可操作性差。 一是目前針對初始風(fēng)險制定的解決方案只是此類風(fēng)險如何解決的管理指引，具有普遍性和解決方案的共性特征。 二是在此管理指引下，開展一事一評的風(fēng)險管理工作，針對更加具體的重大項目和重要業(yè)務(wù)，制定可操作的解決方案，才是風(fēng)險管理的實踐活動。,140,幾點新認(rèn)識：,7、對于關(guān)健要素的分析把握.

61、 排序法、管理要素差異分析法、現(xiàn)狀評價法 二八定律 流程出口、進(jìn)口 關(guān)健崗位、環(huán)節(jié) 重要權(quán)限、審批,141,幾點新認(rèn)識：,8、關(guān)于控制方式 結(jié)合業(yè)務(wù)特點，擴(kuò)展高管層控制、流程控制等五種方法，形成風(fēng)險管理措施庫。,142,風(fēng)險管理體系的全面實施“風(fēng)險管理是每個人的工作”這個觀點必須被大多數(shù)所認(rèn)同，特別是高管人員，所以，建立風(fēng)險管理意識和文化，才能有效地推動風(fēng)險管理的實施。,風(fēng)險實施就是風(fēng)險管理活動的執(zhí)行，是前面幾項工作的落地，手冊只是體系建設(shè)成果，實施是運行成果，運行的結(jié)果是檢驗手冊的執(zhí)行力，手冊是實施管理的文件和依據(jù)，風(fēng)險實施還需要制定風(fēng)險管理制度等管理文件，明確運行中的維護(hù)、檢查和改進(jìn)的職責(zé)

62、，建立長期運行機(jī)制。,143,風(fēng)險管理體系執(zhí)行的要素就是策略、流程、人員、技術(shù)及知識的組合-也是解決方案要素的落地。,風(fēng)險負(fù)責(zé)人對目標(biāo)、策略的理解和認(rèn)識 流程是風(fēng)險控制與管理的一個重要手段，但不局限于流程，我們提供了六類控制方式手段。 風(fēng)險負(fù)責(zé)人定期提交狀況報告，是實現(xiàn)風(fēng)險策略目的一條保證線，是一個促進(jìn)風(fēng)險改進(jìn)工作的過程。 具有較強風(fēng)險管理能力的負(fù)責(zé)人 風(fēng)險的管理報告 先進(jìn)的信息系統(tǒng)和可靠的數(shù)據(jù),144,組合舉例：比如人力資源管理要素組合=解決方案的基本要素,目標(biāo)政策：能力發(fā)展目標(biāo)，人才就在身邊的理念、留住人才的政策。 管理流程：薪酬保險管理、培訓(xùn)管理、人員招聘。 人員：相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人和專

63、家團(tuán)隊。 報告：人才政策調(diào)查報告、員工滿意調(diào)查。 方法：面試、才人招用計劃、福利。 系統(tǒng)及數(shù)據(jù)：人力資源信息系統(tǒng)。,145,對風(fēng)險管理的進(jìn)一步認(rèn)識,1、正確把握風(fēng)險之間的關(guān)系，樹立風(fēng)險管理組合觀。在一個企業(yè)范圍進(jìn)行的風(fēng)險管理，應(yīng)該是尋求管理風(fēng)險的組合，而不是尋求個別的風(fēng)險，這種風(fēng)險集合賦予管理者很大的信心，使管理層在整體經(jīng)營的觀點上作出決策。 2、風(fēng)險管理的貢獻(xiàn)就是幫助經(jīng)營者在面對越來越不確定的未來時，作出更好的選擇，同時發(fā)揮企業(yè)核心作用，創(chuàng)造更大的價值。 3、將風(fēng)險評估結(jié)合在策略及運營流程中。管理者將風(fēng)險評估結(jié)合在日常工作中，使風(fēng)險管理內(nèi)部化，這樣在進(jìn)行市場結(jié)構(gòu)決策、提出流程改進(jìn)、新系統(tǒng)、新產(chǎn)品時，企業(yè)就變的更加有預(yù)測及前瞻性了。,146,對風(fēng)險管理的進(jìn)一步認(rèn)識,4、領(lǐng)導(dǎo)積極參與。風(fēng)險評估的定性方法經(jīng)常需要在各種不同的假設(shè)情形下對未來影響的不確定性進(jìn)行判斷，這就需要企業(yè)有經(jīng)驗的高級管理人員務(wù)必參與，增強管理的準(zhǔn)確性和有效性。 5、信息的足夠獲取。全面風(fēng)險管理是全