畢業(yè)論文-企業(yè)績效管理中的問題與對策研究.doc

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1、 成人高等學(xué)歷教育畢業(yè)設(shè)計（論文）企業(yè)績效管理中的問題與對策研究學(xué)生姓名：胡 瑜 婷學(xué) 號：010409300936指導(dǎo)教師：王 貴 春 專 業(yè)：人力資源管理重慶大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院二O一四年四月重慶大學(xué)成人高等學(xué)歷教育畢業(yè)設(shè)計（論文）摘要摘要績效管理是應(yīng)用于企業(yè)的一種管理技術(shù)，隨著現(xiàn)代企業(yè)的日新月異高速發(fā)展，績效管理在企業(yè)的經(jīng)營管理日常生活中有著舉足輕重的作用?？冃Ч芾碓谄髽I(yè)不斷發(fā)揮作用的同時也不多出現(xiàn)了許多的問題難點。許多企業(yè)在績效管理中對績效管理知識認(rèn)識不清晰把績效管理等同于績效考核，企業(yè)的管理者又只重視員工的績效表現(xiàn)不重視與員工的溝通，而企業(yè)高層管理者也認(rèn)為績效管理是人力資源部門的工作不給

2、以積極的支持配合，在國有企業(yè)績效管理中礙于人情面子，上司下屬關(guān)系又會影響主觀性評判從而影響績效管理的有效性。這些因素都會直接的阻礙績效管理對企業(yè)的促進優(yōu)化作用。針對上述問題，本文提出首先，應(yīng)對管理者和員工進行績效管理的培訓(xùn)，強化績效管理知識，認(rèn)識績效管理是一個全方位的績效管理模式不是單方面的績效考核。其次，管理者要加強重視績效的反饋，加強與員工日常溝通，激勵支持員工的工作從而與員工共進退建立企業(yè)的內(nèi)部文化。然后，企業(yè)的高層管理者也應(yīng)該積極的支持各個部門之間績效管理工作，建立企業(yè)高層經(jīng)理掛帥的績效管理推行工作小組，確?？冃Ч芾碇贫扔姓箳煦^，建立指導(dǎo)計劃和后備計劃題，做到績效管理是人人參與積極配合

3、。再次，國有企業(yè)中的問題應(yīng)該根據(jù)本企業(yè)的自身特建立起一套科學(xué)合理又具有操作性的績效管理體系，明確界定崗位職責(zé)，提高人力資源部門的專業(yè)化水平。如上所述，解決績效管理中的問題也很重要需要各個部門的支持和持續(xù)的改進創(chuàng)新，開展以目標(biāo)管理為主導(dǎo)的績效管理體系，建立健全全面績效管理體系。讓績效管理作為管理工具的一種，充分發(fā)揮其優(yōu)勢作用并運用于實踐的企業(yè)經(jīng)營管理中從而不斷的改革發(fā)展績效管理同時又運用績效管理手段不斷地推動促進企業(yè)市場競爭力、經(jīng)濟效益、文化效益、社會效益的良好性連續(xù)性的提高向前。 關(guān)鍵詞：績效管理，崗位職責(zé)，目標(biāo)管理體系，經(jīng)濟效益II重慶大學(xué)成人高等學(xué)歷教育畢業(yè)設(shè)計（論文）目錄目錄1. 引言1

4、1.1 績效管理概述11.2 績效管理的含義及發(fā)展11.2.1 績效管理的歷史發(fā)展11.2.2 績效管理分類以及特征22 績效管理的體系以及績效管理的作用32.1 績效管理體系及階段32.2 績效管理的作用42.2.1 績效管理在企業(yè)管理中的作用42.2.2 有效的績效管理對企業(yè)的促進作用53. 企業(yè)績效管理中的問題及對策研究63.1 績效管理中普遍存在的問題63.1.1 績效管理中“CRANI”的問題分析63.1.2 績效管理存在的普遍問題解決方法73.2 績效管理在國有企業(yè)管理中的問題難點83.2.1 國有企業(yè)管理者在績效管理中存在的問題83.2.2 解決績效管理在國有企業(yè)中問題的對策94

5、. 我國企業(yè)員工績效管理問題及對策114.1 我國企業(yè)員工績效管理存在的問題114.2針對企業(yè)員工績效管理問題對策建議124.2.1 從績效考核角度提出企業(yè)員工績效管理對策124.2.2 從績效反饋角度提出企業(yè)員工績效管理對策135. 企業(yè)創(chuàng)新導(dǎo)向績效管理155.1 創(chuàng)新導(dǎo)向績效管理的概念及內(nèi)涵155.2 創(chuàng)新導(dǎo)向績效管理的實現(xiàn)難點155.2.1 企業(yè)創(chuàng)新導(dǎo)向績效管理存在的問題165.2.2 解決創(chuàng)新導(dǎo)向績效管理問題的方案16結(jié)論18致謝19參考文獻20重慶大學(xué)成人高等學(xué)歷教育畢業(yè)設(shè)計（論文）1.引言1. 引言1.1 績效管理概述績效管理是對績效實現(xiàn)過程各個要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的

6、一種管理活動?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的核心部分，其目的是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，在主管人員和員工雙方持續(xù)動態(tài)溝通的基礎(chǔ)上，經(jīng)過績效計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋和績效考核結(jié)果應(yīng)用這一系列環(huán)節(jié)，以促使員工、部門和企業(yè)績效持續(xù)改進和提高，并最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和員工共同發(fā)展的一種綜合管理活動。1.2 績效管理的含義及發(fā)展什么是績效？績效是指工作主體在一定時間與條件下完成某一任務(wù)所取得的業(yè)績、成效、效果、效率和效益。什么又是績效管理呢？績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目的共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。因此績效和績效管理是不

7、同的?？冃Ч芾硎菫榱俗尶冃Ц玫膶崿F(xiàn)完成，其目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。1.2.1 績效管理的歷史發(fā)展績效管理發(fā)展歷史大致可以分為三個階段：以杜邦分析法為代表的財務(wù)績效階段；以全面質(zhì)量管理為代表的全面績效階段；以平衡計分卡為代表的平衡績效階段。首先，從財務(wù)分析績效階段最初是1900年初杜邦公司財務(wù)比率金字塔的杜邦分析法和投入產(chǎn)出分析法（ROI），通過考察企業(yè)投入資源與獲得收益之間的關(guān)系來評價企業(yè)績效。1911年美國古典管理學(xué)家佛雷德里克泰勒的科學(xué)管理原理一書的出版，標(biāo)準(zhǔn)著管理學(xué)作為一門科學(xué)從此誕生1920年Geoffrey Chandler和約翰遜提出的傳統(tǒng)財務(wù)概念，即用現(xiàn)金流量、資

8、產(chǎn)負(fù)債、利潤率等基本的財務(wù)指標(biāo)來衡量企業(yè)的績效。1928年美國學(xué)者亞歷山大沃爾提出了綜合比率評價體系，把若干個財務(wù)比率用現(xiàn)代線性關(guān)系結(jié)合起來。然后，是全面績效階段從1960年美國著名專家菲根堡姆提出全面質(zhì)量管理（TQM）。1970年施樂率先執(zhí)行標(biāo)桿法，并學(xué)習(xí)日本企業(yè)以TQC推動全面品質(zhì)管理。1982年美國思騰思特公司提出了經(jīng)濟增加值EVA的概念。1986年摩托羅拉公司六西格瑪概念，20世界90年代中期通用電氣公司將其演變?yōu)橐粋€高度有效的企業(yè)流程計劃、改善和優(yōu)化的技術(shù)。1987年美國學(xué)者卡普蘭和約翰遜首先在他們的著作管理會計的興衰史：相關(guān)性的遺失中，提出傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)無法真實地反映企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的觀

9、點。最后，在1989年由Keegant、Eiler和Jones三人提出了績效測評矩陣概念。1991年Lynch和Cross改善了績效測評中矩陣的指標(biāo)，提出了新的戰(zhàn)略測量和報告技術(shù)（SMART金字塔）。1992年美國學(xué)者卡普蘭和諾頓提出了平衡積分卡概念。1995年美國管理學(xué)家德魯克在哈佛商業(yè)評論中發(fā)表“經(jīng)理們真正需要的信息”一文，預(yù)測了信息系統(tǒng)對于企業(yè)績效管理的重要作用。1996年美國學(xué)者卡普蘭和諾頓將平衡積分卡發(fā)展到重視戰(zhàn)略和經(jīng)營活動。2001年Neely、Adams和Kennerley提出了績效棱柱的概念。1.2.2 績效管理分類以及特征績效管理的對象是績效，績效包括了組織績效、團隊績效和員

10、工績效三個層次。績效管理也自然有組織績效管理、團隊績效管理和員工績效管理三個層次。績效管理的根基在于員工，因此績效管理的重點也在員工績效管理上?？冃Ч芾淼奶卣鳎旱谝?，績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效管理包括了績效計劃、績效實施與管理、績效考核和績效反饋四中主要成分組成。第二，績效管理是組織目標(biāo)實現(xiàn)的有效工具。第三，績效管理不僅注重工作結(jié)果，更加重視達成目標(biāo)的過程。第四，績效管理是一個持續(xù)雙向溝通過程。最后，績效管理的思想精髓是以人為本。讓員工參與組織管理過程，重視員工發(fā)展，在完成目標(biāo)的同時，實現(xiàn)員工個人價值和職業(yè)生涯規(guī)劃。它是組織、員工和管理者的需要，把企業(yè)的戰(zhàn)略、管理和開發(fā)緊密相連。因此，企業(yè)

11、應(yīng)該重視績效管理。2 重慶大學(xué)成人高等學(xué)歷教育畢業(yè)設(shè)計（論文）2. 績效管理的體系以及績效管理的作用2 績效管理的體系以及績效管理的作用2.1 績效管理體系及階段一個完整的績效管理包含四個相互關(guān)聯(lián)的體系：目標(biāo)分解體系、目標(biāo)責(zé)任體系、結(jié)果測量體系、結(jié)果運用體系。（1）目標(biāo)分解體系：參照平衡計分卡的理念，找到真實具體的目標(biāo)，確定各項目標(biāo)之間的優(yōu)先順序，平衡短期任務(wù)和長期戰(zhàn)略的資源分配，并將它們合理分解到各個部門和個人。（2）目標(biāo)責(zé)任體系：與員工一起討論設(shè)計各個目標(biāo)可以執(zhí)行的具體的衡量指標(biāo)，層層落實，責(zé)任到人，使員工真是的感覺到成就感和責(zé)任感。（3）結(jié)果測量體系：建立一套可以橫向、縱向比較的評估體系

12、，是績效考核的記過清晰可量化，同時各個部門各級員工之間可以有一個人公平合理的參照體系，建立一套規(guī)范的評估程式和方法，使評估過程最大限度的體現(xiàn)員工的真實結(jié)果。（4）結(jié)果運用體系：對員工經(jīng)過共同努力取得的成果進行公平合理的分配，依據(jù)個人的績效表現(xiàn)進行評估并兌現(xiàn)承諾。對員工的綜合表現(xiàn)及其素質(zhì)評估，重新確立他們在組織中應(yīng)有的地位和未來發(fā)展的方向，據(jù)此設(shè)計個性化的培訓(xùn)方案或其他成長計劃?？冃Ч芾淼乃膫€階段：計劃，執(zhí)行，考核，反饋。（1）計劃階段：高層管理根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和自身情況制定年度目標(biāo)；確定組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)；分解各級目標(biāo)；上下級就目標(biāo)達成條件、資源幫助，實施獎懲等達成共識。（2）執(zhí)行階段：整個

13、組織通過這種矩陣式的目標(biāo)體系形成一個整體，各個目標(biāo)之間相互連貫，牽一發(fā)而動全身。各個人員應(yīng)該保持隨時溝通，確保目標(biāo)體系的全面完成。（3）考核階段：最需要的是客觀、公正、無私、坦誠的態(tài)度。下級員工首先自我評估，上下級一起審核，確認(rèn)結(jié)果，切忌部門之間、員工之間相互指責(zé)，背離績效管理宗旨。（4）反饋階段：對上個過程中形成好的經(jīng)驗進行總結(jié)推廣，對失誤進行冷靜分析，引以為戒，為下一個回圈做更好的準(zhǔn)備。2.2 績效管理的作用從總的普遍意義上講首先，績效管理師提高績效的有效途徑。績效管理其實是提高組織員工的績效和開發(fā)團隊、個體的潛力，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法，形成一種以績

14、效為主導(dǎo)的文化。其次，績效管理可以促進質(zhì)量管理。實際上，績效管理過程可以加強全面質(zhì)量管理，績效管理可以為管理者特供管理的技能和工具，使得管理者能夠?qū)⑷尜|(zhì)量管理看著組織文化的重要組成部分。最后，績效管理能夠滿足由于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整而帶來的管理變化。2.2.1 績效管理在企業(yè)管理中的作用（1）明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)?？冃Ч芾淼倪^程是公司使其績效與公司團體的戰(zhàn)略及目標(biāo)相一致的過程?？冃Ч芾硎菍θ肆Y源管理績效實現(xiàn)過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動，它通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價，并將績效成果用于企業(yè)人力資源管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略及

15、目標(biāo)。在這個過程中，績效管理關(guān)心績效的持續(xù)改善，以便實現(xiàn)組織的及個體的效率，它的意義在于通過改善組織中個體的績效并開發(fā)團隊和個人的能力，為組織擁有持久并強大的成功動能提供支持。因此，通過建立科學(xué)有效的績效管理體系，使得人們不僅將績效管理當(dāng)作一個管理工具來推行，而且將其當(dāng)作一種思維方式、一種行為習(xí)慣，將個人行為與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來提供機會，使企業(yè)競爭優(yōu)勢得到加強。（2）優(yōu)化管理和業(yè)務(wù)流程。所謂流程，就是指一件事情或者一個業(yè)務(wù)如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，最終提高顧客滿意度和企業(yè)市場競爭能力并達到利潤最大化。企業(yè)的管理和業(yè)務(wù)流的規(guī)劃會對企業(yè)的利益有很大的

16、影響，極大的影響著企業(yè)的運行效率甚至命運。在績效管理的過程中，績效管理通過績效目標(biāo)制定、任務(wù)分配、目標(biāo)達成、績效價等環(huán)節(jié)的工作，在最大限度上梳理了企業(yè)管理與業(yè)務(wù)流程，使各級管理者都從利益以及工作效率出發(fā)，提高業(yè)務(wù)處理的效率，使組織運行效率逐漸提高，逐步優(yōu)化公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。（3）加強溝通交流。有效的溝通可以消除管理中的阻力，以及由于信息不對稱所造成的誤解和抵制，還可以達到資源共享，優(yōu)勢互補的功效。從根本上說，績效管理是員工與管理者雙向溝通的動態(tài)過程，在績效管理的過程中充分的溝通與反饋是十分重要的。具體而言，績效管理可在融洽和諧的氣氛中進行，首先讓職工參與企業(yè)的績效計劃，考核主管可幫助職工

17、找準(zhǔn)思路，認(rèn)清目標(biāo)，就職工應(yīng)該履行的工作職責(zé)，可能遇到的困難及解決的方法等一系列問題進行探討并達成共識，同時，必要時可修訂績效計劃，以此來營造一種良好的工作氛圍，達成對工作任務(wù)的一致認(rèn)識，實現(xiàn)企業(yè)與員工共同的利益最大化?？傊?，績效管理的實質(zhì)在于通過持續(xù)動態(tài)的溝通來達到真正提高績效，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、促進員工的發(fā)展的目的。2.2.2 有效的績效管理對企業(yè)的促進作用有效的績效管理有助于優(yōu)秀企業(yè)文化的形成。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠為員工營造一種良好的工作氛圍，從而創(chuàng)造出和諧的工作環(huán)境，激發(fā)員工不斷提升自己的績效水平，為企業(yè)利益服務(wù)，從而協(xié)調(diào)組織對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，形成使個人與組織同步成長的績

18、效文化，最終加速企業(yè)發(fā)展的進程?？冃Ч芾碛兄趦?yōu)秀企業(yè)文化的形成，一方面，績效管理中關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計可以巧妙地使企業(yè)價值觀和經(jīng)營管理觀念進一步具體化和強化。另一方面，績效管理也是提高員工的績效，開發(fā)團隊及個人的潛能，使企業(yè)文化不斷強化和優(yōu)化的管理方法。另一方面有效的績效管理也為人力資源管理其他方面的工作提供指導(dǎo)。它為人員選撥提供指導(dǎo)，側(cè)重考察人們已經(jīng)表現(xiàn)出來的業(yè)績和行為，是對人的過去表現(xiàn)的評估?？冃Ч芾碛衷谛匠曛贫戎袑T工薪酬與可量化的工作績效掛鉤，有利于簡化薪酬方案設(shè)計過程，并提高薪酬方案運行的效率?？冃Ч芾磉€有著激勵與約束的功能。通過規(guī)范有效的績效管理，不斷激勵企業(yè)經(jīng)營者提高經(jīng)營業(yè)績，也

19、有利于提高員工工作積極性，促使其出色完成組織目標(biāo)。同時，績效管理可以約束不恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營行為，充分發(fā)揮績效管理對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營方向和經(jīng)營行為的導(dǎo)向功能。綜上所訴，有效的績效管理有助于員工職業(yè)生涯規(guī)劃，有助于優(yōu)秀企業(yè)文化的形成，也為人力資源管理其他方面的工作提供指導(dǎo)。我們應(yīng)該重視績效管理在企業(yè)經(jīng)營管理工作中的運用，保障并促進企業(yè)內(nèi)部管理機制有序運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營管理目標(biāo)。新時期，我們更加需要通過有效的績效管理來創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢，品牌優(yōu)勢逐漸成為企業(yè)不斷發(fā)展的一個重要部分。10重慶大學(xué)成人高等學(xué)歷教育畢業(yè)設(shè)計（論文）3. 企業(yè)績效管理中的問題及對策研究3. 企業(yè)績效管理中的問題及對策研究3.1

20、 績效管理中普遍存在的問題雖然績效管理的重要性已經(jīng)被絕大多數(shù)企業(yè)認(rèn)識到，但是在具體實施中似乎總是存在這樣或那樣的問題，其中“CRANI”幾乎針對所有對象的績效管理都存在“CRANI”難點，尤其是它在對管理者進行績效管理時顯得尤為突出。其中C指關(guān)鍵效標(biāo)(erion)，即評估采用的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；R指用主觀去評判客觀的可靠性(liability)。如果被評估者的工作存在一個客觀的“績效”的話，評估者能不能較準(zhǔn)確地感知；A指績效管理系統(tǒng)的可接受性；M指評估采用的方法(thod)。知道“CRANI”的名詞意義是不夠的，下面我們對“CRANI”進行具體分析理解。3.1.1 績效管理中“CRANI”的問題分析

21、（1）關(guān)鍵效標(biāo)。關(guān)鍵效標(biāo)應(yīng)該能反映出一項管理工作成敗的界限。對管理者績效管理的效標(biāo)大體上分為結(jié)果效標(biāo)和過程效標(biāo)，兩者都包括數(shù)量和質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)。簡單地說，這是個“評什么”的問題。在實行MBO(目標(biāo)管理)的企業(yè)中，管理者的目標(biāo)任務(wù)自然地成為結(jié)果效標(biāo)。如果沒有實行MBO，那么結(jié)果效標(biāo)的確定有兩種較為可行的辦法：一是從以往同職位管理者的工作分析和績效記錄中實現(xiàn)；二是采取類似于MBO的辦法，將組織的目標(biāo)層層分解為管理者的工作任務(wù)目標(biāo)。由于管理者管理部門的不同，管理層次的不同，結(jié)果效標(biāo)是不一樣的。過程效標(biāo)主要針對管理者在工作過程中所表現(xiàn)出的關(guān)鍵能力維度。之所以一般要把結(jié)果效標(biāo)和過程效標(biāo)結(jié)合考慮，主要的原因有

22、以下兩點：一是管理具有強烈的環(huán)境依賴性，一個有能力的管理者不一定能獲得預(yù)期的目標(biāo)結(jié)果。單純的以結(jié)果效標(biāo)來評估，實際上是一種“成者為王敗者為寇”的思想，對管理者的評估不一定公平；二是由于結(jié)果效標(biāo)不考慮管理者是如何達到目標(biāo)的，屬于一種“黑箱式”的評估操作，因此，無法判斷管理者的能力到底如何，優(yōu)勢和劣勢在哪里，也無法提出進一步的改進意見。過程效標(biāo)的確立需要在工作分析的基礎(chǔ)上，看看企業(yè)中以往同職位管理者在工作中有哪些行為和主要活動是最重要的，并把它們提煉成幾個關(guān)鍵的能力維度。結(jié)果效標(biāo)和過程效標(biāo)的數(shù)目不宜太多，考慮到公平和效率的因素，每類效標(biāo)一般在四五個左右。不同的效標(biāo)偏重的用途也有區(qū)別，一般來說，結(jié)果

23、效標(biāo)更多的和薪資收益聯(lián)系在一起，而過程效標(biāo)則更偏重于和晉升、培訓(xùn)聯(lián)系在一起。（2）主觀評判的可靠性。如果管理者的績效真有一個“客觀”的存在，而實際中的績效評估是由人來完成的，那么主觀能在多大程度上準(zhǔn)確判斷客觀就成為關(guān)鍵問題。這方面主要包括三個關(guān)鍵點：誰來評、如何評、評幾次。對管理人員的評估主要有兩種類型：直線評估(管理者的直接上司)；360度評估(通常包括直接上司、下屬、同級管理者，有時還包括顧客)。至于采用什么樣的評估者，主要是一個效率和公平的問題。管理者的直接上級對其進行評估，缺點在于如果雙方平時的溝通不夠，難以對其行為進行準(zhǔn)確的判斷。360度評估提高了評估的公平性，但是增大了評估的文本和

24、分析工作。許多企業(yè)對管理者正式的績效考評往往只是年終進行，如果考慮到績效考評的本質(zhì)是控制和反饋，這樣的頻率是不夠的，一來反饋的質(zhì)量不能保證，二來行為若不能得到及時地反饋和強化，很難起到行為改進和調(diào)整目標(biāo)的作用。這里同樣需要在公平和效率之間做出權(quán)衡。（3）評估方法。美國人力資源管理者的調(diào)查表明：在對管理者進行績效考評所采用的方法中，有三種評估方法使用的頻率最高，它們是描述性的上司評語(33.9%)、MBO(31.8%)和圖表評價法(24%)。這三種方法在實際運用中往往是結(jié)合使用的。其中采用描述性的上司評語最常見。92%的企業(yè)支持把績效評估的結(jié)果反饋給被評估的管理人員。 （4）評估結(jié)果的可接受性。

25、如果說前面的論述大多集中在對管理人員績效評估的技術(shù)描述上，那么這一點可以看作是對績效評估中人的因素的細(xì)致考慮。關(guān)于績效評估能不能真正被評估的雙方認(rèn)可，以下的因素是至關(guān)重要的：保持績效評估設(shè)計者和未來使用者之間的溝通。評估的未來使用者(評估者和被評估者)應(yīng)該參與到績效評估系統(tǒng)的設(shè)計中來，只有這樣他們才會認(rèn)可績效評估并實施；評估如何做，要和本企業(yè)的管理思想、文化相結(jié)合；評估者必須自愿去做這件事；評估者和被評估者都應(yīng)該了解評估的方法和過程。3.1.2 績效管理存在的普遍問題解決方法（1）要努力提高員工工作動機水平?？冃Ч芾砜蓮膸讉€方面提高員工的動機水平：通過績效工資的增加；通過提高員工對組織的承諾、

26、滿意感等激活員工的工作動機；通過目標(biāo)設(shè)定來激勵員工等提高員工積極性。（2）積極促進組織內(nèi)部信息流通和企業(yè)文化建設(shè)。從績效目標(biāo)的制定、績效計劃的形成、實行計劃中的信息反饋和指導(dǎo)到績效評估、對評估結(jié)果的運用以及提出新的績效目標(biāo)等都需要員工的參與，需要管理者與員工的雙方的相互溝通。這種“參與式”管理方式體現(xiàn)了對員工的尊重，不僅滿足員工的生理需要，同時滿足了員工的尊重需要和自我實現(xiàn)的需要，為組織創(chuàng)造一種良好的氛圍。從某種角度講，組織管理者的行為就是文化。（3）把人力資源管理形成一個完整的系統(tǒng)?？冃Ч芾碓谄髽I(yè)的人力資源管理系統(tǒng)中處于核心的位置。它把人力資源的各項功能整合為一個內(nèi)在聯(lián)系的整體，并通過為員工

27、設(shè)定個人目標(biāo)從而與組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略相聯(lián)系。同時績效管理為員工的薪酬制定、培訓(xùn)、晉升、工作安排、為來年的目標(biāo)設(shè)定提供依據(jù)；為人員招聘和選拔提供參考。根據(jù)績效評估的結(jié)果進行提升和工作調(diào)換的用人制度比傳統(tǒng)的用人制度更加合理和科學(xué)，對中國傳統(tǒng)的“任人唯親”的做法是一個挑戰(zhàn)和沖擊。（4）提高員工績效，實現(xiàn)員工和組織的雙贏。績效管理的一個重要思路是組織通過培訓(xùn)、指導(dǎo)、績效反饋等方式幫助員工提高績效，達到績效標(biāo)準(zhǔn)?？傊?，一個合理完善的績效管理系統(tǒng)有助于實現(xiàn)組織和員工個人甚至社會的最大效益。由以上的研究我們可以得出一個結(jié)論，那就是要想對管理者進行有效的管理，我們就必須建立一套完善的、有效的、科學(xué)的績效管理

28、系統(tǒng)，這個系統(tǒng)要將管理者也納入被管理的對象中，公平、公正地對所有管理對象的工作績效進行評判。只有在這樣一個系統(tǒng)中，才能最大限度地降低管理者績效管理的難度。3.2 績效管理在國有企業(yè)管理中的問題難點隨著經(jīng)濟的發(fā)展，技術(shù)的進步，社會的繁榮昌盛，國有企業(yè)在國家經(jīng)濟建設(shè)中起著不可忽視的作用，另一方面我們也看到國有企業(yè)在高速發(fā)展的同時，也出現(xiàn)了些不可輕視的問題。這里我們著重研究國有企業(yè)中績效管理上存在的問題難道，分析問題是前因后果，從而完善、改革、創(chuàng)新績效管理。（1） 企業(yè)的績效管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。在不少國有企業(yè)中，沒有將績效管理提高到戰(zhàn)略角度，績效管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有被

29、層層分解到所有員工，導(dǎo)致績效考核目標(biāo)不明確，大大影響了企業(yè)增加價值和獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。（2）員工對績效考核工作的不理解。由于國有企業(yè)員工的國有職工身份、“平均主義”、“大鍋飯”思想的存在，導(dǎo)致績效考核總是力不從心，員工存在較多的抵觸情緒。不少人認(rèn)為搞績效考核就是要扣他們的錢，砸他們的飯碗，就是搞下崗政策。（3）績效管理的流程不全和管理過程中的溝通不足。在國有企業(yè)中，有的考核者不清楚績效管理完整流程，有的考核者即使清楚完整的績效管理“績效目標(biāo)制訂-實際績效監(jiān)控和指導(dǎo)- 績效評價- 績效改進”流程，但也難以按流程執(zhí)行到位。（4）考核執(zhí)行難、考核結(jié)果的應(yīng)用不到位 。具體表現(xiàn)為績效基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，績

30、效考核中的主觀誤差太大?？冃Э己私Y(jié)果成為了工資、獎金分配的唯一手段，沒有將考核結(jié)果與企業(yè)戰(zhàn)略、管理和人員開發(fā)整體結(jié)合起來。3.2.1 國有企業(yè)管理者在績效管理中存在的問題首先，未真正理解績效管理，管理者對績效管理支持力度不夠。企業(yè)經(jīng)營者和各層級管理人員沒有意識到績效管理是一個系統(tǒng)，沒有認(rèn)識到績效目標(biāo)的實現(xiàn)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。他們把績效管理簡單的看成填寫一些考核表，把績效考核等同于績效管理，且把其看成僅僅是人力資源管理部門的事情，致使對績效管理的支持力度不夠，績效管理流于形式，考核結(jié)果應(yīng)用單一，企業(yè)上下甚至對績效管理有一定的抵觸情緒。其次，管理者不清楚自己在績效管理中的職責(zé)。許多管理者不清楚自

31、己在績效管理中的職責(zé)，沒有真正扮演好這個關(guān)鍵角色，妨礙了組織績效的持續(xù)改進。再次，人情、關(guān)系、面子等因素影響了績效管理的有效性。在大多數(shù)國有企業(yè)里面，從上自下，礙于人情、關(guān)系、面子等，難以對被考核者做出客觀的、公正的考核評價，評價者的寬大化傾向、趨中傾向?qū)е铝丝冃Э己私Y(jié)果誤差很大，嚴(yán)重影響了績效管理的有效性。最后，人力資源部門自身績效管理知識的欠缺。在國有企業(yè)中，許多人力資源管理者都不是學(xué)人力資源管理專業(yè)的，也沒有經(jīng)過系統(tǒng)地培訓(xùn)，對績效管理還缺乏系統(tǒng)的認(rèn)識，對績效管理的整個流程缺乏全面了解，對于其實施方法和工具更是知之甚少，嚴(yán)重地影響了績效管理的有效實施。3.2.2 解決績效管理在國有企業(yè)中問

32、題的對策（1）進行績效管理知識的全員普及培訓(xùn)。邀請專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)舉辦績效管理培訓(xùn)專班對企業(yè)經(jīng)營者和各層級管理人員進行系統(tǒng)的績效管理知識培訓(xùn)，使企業(yè)經(jīng)營者能夠扭轉(zhuǎn)對績效管理的認(rèn)識誤區(qū)，提升人力資源管理的戰(zhàn)略地位。使各層級管理人員能夠有效區(qū)分績效考核和績效管理，實現(xiàn)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，真正理解績效管理的核心、目的和流程，明確強化管理者在績效管理中的職責(zé)等。從而獲得所有管理者對績效管理的有力支持。通過自培或者內(nèi)部網(wǎng)站、辦公系統(tǒng)和宣傳欄對員工進行績效管理基本知識普及，讓他們理解績效考核的真正目的是通過提高他們個人的績效來達到企業(yè)整體績效的提高，幫助他們提高個人的技能和能力。從而轉(zhuǎn)變員工對績效考

33、核工作的不理解思想，改變?nèi)饲?、關(guān)系、面子等因素對績效考核有效性的影響。（2）建立公示制度。公示制度是讓員工了解考核結(jié)果的最有效手段，員工通過正常渠道了解到考核結(jié)果，才可能正確地發(fā)表自己的看法，進而參與到考核過程當(dāng)中。員工的積極參與是績效管理制度公平、公正實施的重要保障。將考核結(jié)果進行公示，一方面可以接受群眾的監(jiān)督，增加考核透明度；另一方面能激發(fā)優(yōu)秀者的榮譽感，滿足其獲得尊重的需求，也為其他員工樹立學(xué)習(xí)的榜樣和努力的目標(biāo)。（3）建立起一套科學(xué)合理又具操作性的績效管理體系。要根據(jù)本企業(yè)的特點，建立起一套科學(xué)合理又操作性強的績效管理體系，認(rèn)真按照完整的績效管理流程進行，形成良性循環(huán)，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目

34、標(biāo)的實現(xiàn)和個人技能和能力的提高。（4）進一步明確界定崗位的職責(zé)。要通過崗位分析，制訂明確的崗位職責(zé)，為制定清晰的績效考核標(biāo)準(zhǔn)提供依據(jù)。（5）提高人力資源部門的專業(yè)化水平。在企業(yè)進行績效管理的過程中，人力資源部門起著非常重要的作用。人力資源部門不僅要設(shè)計績效管理的整個流程框架和內(nèi)容，還要向有關(guān)部門建議推廣和培訓(xùn)。人力資源部門要對整個過程進行協(xié)調(diào)、控制，因此必須具備關(guān)于人力資源管理的各種基本知識、技能和方法，要站在管理的前沿，進行深入的研究和全面的掌握。人力資源專業(yè)人員要成為戰(zhàn)略管理過程中的一個戰(zhàn)略伙伴。（6）構(gòu)建企業(yè)績效文化。要基于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展方向和愿景，通過科學(xué)培育企業(yè)文化，樹立正確績效觀念，

35、建設(shè)企業(yè)與員工共同發(fā)展的氛圍，使績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化深入人心 等，讓員工逐步確立起企業(yè)所倡導(dǎo)的共同價值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優(yōu)秀企業(yè)文化。總之，國有企業(yè)在實施績效管理時，存在不同的難點在所難免，只有清晰地分析問題的根源，根據(jù)國有企業(yè)的實際情況，通過不斷實踐、探索與完善，真正建立起一套科學(xué)合理又具操作性的績效管理體系，才能充分發(fā)揮績效管理在提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，促進國有企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。重慶大學(xué)成人高等學(xué)歷教育畢業(yè)設(shè)計（論文）4. 我國企業(yè)員工績效管理問題及對策4. 我國企業(yè)員工績效管理問題及對策4.1 我國企業(yè)員工績效管理存在的問題隨著企業(yè)間競爭加劇，人力資源管理，特別是員工

36、績效管理越來越成為企業(yè)經(jīng)營者工作的重中之重?？冃Ч芾硎侵笇镜馁Y源進行規(guī)劃、組織和使用，以達到某個目標(biāo)并實現(xiàn)客戶期望的過程。它是一個持續(xù)的循環(huán)過程，由員工和管理者共同協(xié)作完成。企業(yè)的成功和發(fā)展來自于每個員工、每個部門的高水平績效。 提高并保持員工的績效一直是企業(yè)經(jīng)營管理者所關(guān)注的焦點。那么，員工績效中存在著哪些問題呢？如下：（1）績效考核等同于績效管理。這是一種比較普遍的誤解， 許多人談績效言必稱考核，談考核言必稱量化似乎除了考核與指標(biāo)的量化， 績效管理再也無其他的東西可言， 似乎做了指標(biāo)的量化，做了考核就是做了績效管理。 實際上， 績效管理與績效考核是兩個差別很大的概念。 完整意義上的績效

37、管理是由績效計劃、績效溝通、績效考核和績效反饋這四個部分組成的一個系統(tǒng)。 績效管理涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制，是管理者日常管理的一部分。 績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分， 通過績效考核可以為企業(yè)的績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。（2）角色定位存在誤區(qū)。績效管理是人力資源管理的一部分，所以許多人理所當(dāng)然地認(rèn)為績效管理應(yīng)由人力資源部來做，有些領(lǐng)導(dǎo)者只做一些關(guān)于實施績效管理的指示， 剩下的工作全部交給人力資源部， 其實施效果自然可想而知。 在績效管理實施過程中，人力資源部主要扮演流程或

38、程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色，而具體的推行工作要依靠企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，尤其是最高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持和鼓勵，而且高層領(lǐng)導(dǎo)者的努力要貫穿始終，直到績效管理的完全實施。 目前，人力資源管理部門既是被考評者，又是考評者，同時還是績效評價過程的監(jiān)督者，這不利于對員工績效進行公平、公正和公開的評價。（3）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只注重員工的表現(xiàn)而不重視與員工的溝通。企業(yè)績效管理就是上下級間就績效目標(biāo)的設(shè)定及實現(xiàn)而進行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個過程。 在這一過程中，管理者與被管理者從績效目標(biāo)的設(shè)定開始，一直到最后的績效考評，都必須保持著持續(xù)不斷的溝通。 然而，許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為考核是績效管理的核心?？冃贤捎锌蔁o

39、，于是就淡化了甚至取消了溝通，這絕對是本末倒置的做法?？己说慕Y(jié)果無論好壞，都已成為過去式，但目標(biāo)結(jié)果完成好壞的原因不能及時總結(jié)，人員的不足和劣勢不能及時改正，上下間的信息不能及時反饋，考核不能起到激勵員工、發(fā)展未來的目的?？冃Ч芾韮H僅成了給人員打分的工具，長此以往，人員對考核失去了信心，績效管理就會逐漸成為中看不中用的擺設(shè)。4.2針對企業(yè)員工績效管理問題對策建議（1）了解企業(yè)管理水平現(xiàn)狀建立以績效管理為中心的人力資源整體配套體系我國管理者在給企業(yè)績效管理定位前，首先要了解清楚企業(yè)管理水平的現(xiàn)狀，摸清企業(yè)現(xiàn)實，并在設(shè)計績效管理制度、建立績效管理體系時，實事求是。 具體來說應(yīng)考慮以下幾方面的情況：

40、一是明確企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化的現(xiàn)實，及企業(yè)的價值導(dǎo)向；二是完善公司治理結(jié)構(gòu)與組織構(gòu)架，制衡權(quán)利與責(zé)任關(guān)系；三是認(rèn)清企業(yè)管理現(xiàn)狀及企業(yè)管理水平；四是與決策層溝通，明確管理導(dǎo)向；五是了解員工整體素養(yǎng)水平。較為完善的績效管理系統(tǒng)可以成為人力資源整體配套的重心。 績效考核的結(jié)果可以為下一步培訓(xùn)內(nèi)容的確定提供依據(jù)，同時為薪資調(diào)整的依據(jù)。 同時，績效考核中所體現(xiàn)的人力資 源戰(zhàn)略可以同人力資源規(guī)劃和招聘密切結(jié)合。（2）最高管理者的支持和各部門的配合是績效管理成功實施的關(guān)鍵因素績效管理是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程，任何一個環(huán)節(jié)的缺失或阻礙都有可能導(dǎo)致管理的失敗。公司高層是所有績效管理活動得以順利推行的中堅， 沒

41、有他們的倡導(dǎo)、支持和努力，人力資源部門的工作可能事倍功半、甚至半途而廢。中層管理者是績效管理的中堅力量， 人力資源部門只是組織者，真正的管理工作還是要中層管理者來做。要建立企業(yè)高層經(jīng)理掛帥的績效管理推行工作小組，確保績效管理制度有展掛鉤，建立指導(dǎo)計劃和后備計劃，可以將指導(dǎo)計劃與績效管理系統(tǒng)結(jié)合起來。（3）提高員工參與度績效管理應(yīng)著眼于人資源的開發(fā)，讓員工參與企業(yè)的管理過程，提高員工滿意度，使員工持續(xù)成長，績效持續(xù)改善。要在觀念上進行創(chuàng)新，員工和主管的關(guān)系由上下級關(guān)系轉(zhuǎn)為伙伴系，給員工更大的自主和民主，相互之間有更多的互助，共同進步，這也是效管理致力要做到的工作和完成的任務(wù)。 企業(yè)內(nèi)所有員工對之

42、的參與程度也對績效考核的成敗起著至關(guān)重要的作用。 沒有被考核者的這種全身心地參與，科學(xué)的績效管理無法實現(xiàn)。另外，要切實可行地制定績效培訓(xùn)計劃 ，加強培訓(xùn)溝通，保證全員參與的順暢性。以確?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的有效實施，最終幫助企業(yè)適應(yīng)急劇多變的市場競爭，最大限度地發(fā)揮企業(yè)潛力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。4.2.1 從績效考核角度提出企業(yè)員工績效管理對策（1）明確定義合理的績效標(biāo)準(zhǔn)，選擇搭配合理的考核方法為了使評價標(biāo)準(zhǔn)更具客觀性和操作性，在很多理論中都引用了SMART原則。SMART原則是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體（Specific ），指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M 代表可度量（Mea

43、surable ），指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A 代表可實現(xiàn)（Attainable ），指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實性（Realistic ）指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察；T 代表有時限（Time bound ），注重完成績效指標(biāo)的特定期限。選擇合理的考核方法和工具是績效考核工作成敗的關(guān)鍵，根據(jù)上面分析，每一種方法都不是十全十美的，都存在一些缺陷。根據(jù)取長補短的原則，考核者需要做的是根據(jù)不同類。型的工作崗位匹配不同的績效考核方法，當(dāng)然，大部分工作崗位上的人員都需要綜合多種方法進行考核。在實

44、際操作中，大多數(shù)企業(yè)是將幾種工作績效評價方法結(jié)合起來使用的。比如關(guān)鍵事件法，可以作為圖表尺度評價法的補充。績效考核方法是由工作分析的結(jié)果所確定的，對于不同類型的工作崗位也要實行不同的績效考核方法。（2）合理的選擇考核者和考核信息在選定考核人員時，我們需要遵守一些原則：一是考核者要有代表性。根據(jù)360度考核法，對員工考評需要有各方面的代表參加。例如有上級、同級、下級和客戶代表。這樣才能比較客觀地對其績效進行全方位、立體化的評價。二是選定的考評人員必須具有良好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的理論知識，能以高度負(fù)責(zé)的精神和一絲不茍的態(tài)度去對待考評工作，避免摻雜個人好惡、以偏概全，并要在考評工作方面

45、經(jīng)過一定的專門訓(xùn)練，以保證考評工作的規(guī)范化，避免因考評人員的工作作風(fēng)，素質(zhì)高低直接影響考評效果。三是考核人員各方所占的權(quán)重要恰當(dāng)。根據(jù)不同的崗位，需要有不同的信息的側(cè)重，獲取的信息需要與標(biāo)準(zhǔn)相符合要盡量避免在信息不齊的情況下而做出考核結(jié)果。4.2.2 從績效反饋角度提出企業(yè)員工績效管理對策良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。我們知道不懂進行績效溝通和績效反饋經(jīng)理不可能擁有一個高績效的團隊，再完美的考核制度都無法彌補經(jīng)理和員工缺乏溝通帶來的消極影響。因此，溝通應(yīng)該貫穿于績效考核的整個過程?？冃贤ǖ姆椒煞譃檎脚c非正式兩類。正式是事先計劃和安排的，如定期的書面報告、面談、有經(jīng)理

46、參加的定期的小組或團隊會等。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動式交談等。在實際應(yīng)用時最好同時靈活運用多種溝通方式，相互結(jié)合才可以更好的進行溝通，相互交流有利于績效的反饋。在總結(jié)績效考核、對績效管理體系進行修正績效管理和績效考核的最后步驟都是周期總結(jié)。而為了切實發(fā)揮目標(biāo)管理導(dǎo)向的績效考核制度的效果，周期總結(jié)除了給予員工合理的績效評價之外，更為重要的是針對員工的工作成果與工作能力，建議其應(yīng)接受的訓(xùn)練及發(fā)展目標(biāo)，以有效地提高其工作能力與發(fā)展?jié)撃堋？冃Э己诵枰粩嗟目偨Y(jié)并且通過總結(jié)得出一些問題，對這些問題進行解決，不斷的修正考核體系。企業(yè)必須為此而努力從而建立一個公正有效的考核體系?？冃Э己俗罾?/p>

47、難的依然是在公平與效率之間尋求最佳的平衡點。這個平衡點可能有多個不同的制度有不同創(chuàng)平衡點。當(dāng)然，也可能不存在平衡點?？冃Э己说慕Y(jié)果是逐步出現(xiàn)的不斷改進就會出成效。企業(yè)在啟動完一次績效考核后一定要總結(jié)、收集各種反饋意見。因為我們即使設(shè)計出了較好的考核體系和操作規(guī)范，但企業(yè)現(xiàn)有資源還不足以支持這套體系，所以就要不斷改進，制定出符合企業(yè)現(xiàn)有資源和管理水平的績效考核方案。這樣，一個基于績效考核的績效管理體系就建立起來了，這種績效管理體系相對于傳統(tǒng)的績效考核在事后評價等方面有較大的改進，形成了事前規(guī)劃、事中控制與事后利用三者并重的新型績效考核體系。當(dāng)然，每一個體系的建立都離不開一些前提條件，本體系的前提

48、條件包括與之適應(yīng)的人力資源管理體系、必要的成本和全員的參與等。每個企業(yè)的情況都不同，所運用的績效管理體系中指標(biāo)的側(cè)重點就有所差異，沒有固定的模式可以照抄。我國現(xiàn)代企業(yè)績效管理正在走向成熟，績效考核是績效管理的一個重要內(nèi)容，很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到績效考核的重要性，并且在績效考核的工作上投入了較大的精力。但目前許多企業(yè)還把績效考核工作等同于績效管理，同時，實施績效考核過程中出現(xiàn)問題是在所難免的。對績效考核中出現(xiàn)的各種問題予以正視、分析并解決能夠有針對性地、及時準(zhǔn)確地組合適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段來消除各種設(shè)計、運作中的問題，有效地激發(fā)員工的參與意識并充分發(fā)揮績效管理在激勵員工、培育企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競爭

49、力的巨大作用。14 重慶大學(xué)成人高等學(xué)歷教育畢業(yè)設(shè)計（論文）5. 企業(yè)創(chuàng)新導(dǎo)向績效管理5. 企業(yè)創(chuàng)新導(dǎo)向績效管理5.1 創(chuàng)新導(dǎo)向績效管理的概念及內(nèi)涵績效管理以績效為紐帶，通過企業(yè)總體目標(biāo)的設(shè)定與分解，本著幫助、支持、發(fā)展員工的原則，在具體目標(biāo)的完成過程中實現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)，具有強烈的目標(biāo)導(dǎo)向效應(yīng)，但對創(chuàng)新的導(dǎo)向卻不明顯。很多創(chuàng)新在最初很可能被認(rèn)為是離經(jīng)叛道，其表現(xiàn)可能會與預(yù)先設(shè)定的績效目標(biāo)背道而馳，員工為了完成績效考核的任務(wù)，就會盡量避免可能由于創(chuàng)新失敗而引起的績效下降。同時，創(chuàng)新往往難于量化為具體的績效管理，績效管理體系中也就因此忽略了對員工創(chuàng)新意愿、創(chuàng)新行為及創(chuàng)新成果的管理。創(chuàng)新導(dǎo)向的績效

50、管理就是將創(chuàng)新的理念納入到績效管理的范疇，對績效管理進行機制創(chuàng)新，加入創(chuàng)新指標(biāo)，對創(chuàng)新行為進行考量，為員工的創(chuàng)新活動提供制度保障，促進員工積極參與創(chuàng)新，提升企業(yè)創(chuàng)新績效。5.2 創(chuàng)新導(dǎo)向績效管理的實現(xiàn)難點創(chuàng)新過程的性質(zhì)特點，決定了“無法直接衡量創(chuàng)新的質(zhì)量和數(shù)量”（Hill，1979）。在績效管理中，也正是由于創(chuàng)新績效的特殊性，創(chuàng)新績效的認(rèn)定往往被忽略，使績效管理的創(chuàng)新導(dǎo)向效應(yīng)難以發(fā)揮。實現(xiàn)創(chuàng)新導(dǎo)向績效管理的難點，突出表現(xiàn)在創(chuàng)新目標(biāo)的設(shè)定與創(chuàng)新績效的考評兩個方面。一方面創(chuàng)新的績效目標(biāo)難以具體化。創(chuàng)新目標(biāo)指向的發(fā)散性、結(jié)果的不確定性和過程的風(fēng)險性使創(chuàng)新的績效目標(biāo)難以事前具體化。建立創(chuàng)新導(dǎo)向的績效管

51、理，關(guān)鍵在于設(shè)立創(chuàng)新績效目標(biāo)，有對員工創(chuàng)新行為進行評估和評價的標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)員工創(chuàng)新行為的產(chǎn)生。然而，由于創(chuàng)新性質(zhì)的特殊性，決定創(chuàng)新目標(biāo)不能在事前確創(chuàng)新動機與行為也較難量化。創(chuàng)新的風(fēng)險也考驗著指標(biāo)的可行性，如果只是以創(chuàng)新成功為唯一績效目標(biāo)，則可能會因為創(chuàng)新失敗影響到員工創(chuàng)新的積極性。另一方面創(chuàng)新績效的特殊性決定了績效評估的困難。創(chuàng)新績效評估的困難主要表現(xiàn)在四個方面：創(chuàng)新過程充滿高度的不確定性，投入創(chuàng)新的努力與由其產(chǎn)生之效益之間可能存在難以估計的時間差（Time lag），管理者不能把握績效計劃過程；有些創(chuàng)新所產(chǎn)生的效益是無形的。例如對提升企業(yè)技術(shù)能力、改善企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量等方面的創(chuàng)新，所產(chǎn)生的效益往往

52、表現(xiàn)為一個總體水平的提升，不易量化；創(chuàng)新項目從投入到新產(chǎn)品成功上市的整個過程是企業(yè)相關(guān)部門共同努力的成果，投入與產(chǎn)出之間的因果關(guān)系不易確定，部門創(chuàng)新貢獻應(yīng)占多少比例也不能一一分清，對部門的創(chuàng)新績效難以界定；不同部門之間的目標(biāo)與重點并不完全相同，部門之間難以比較創(chuàng)新績效。5.2.1 企業(yè)創(chuàng)新導(dǎo)向績效管理存在的問題（1）思維方式有偏差。企業(yè)創(chuàng)新在績效觀點、績效評價、績效報償?shù)确矫娲嬖诘恼`區(qū)，從根源上都是由于人們在績效管理的思維方式上存在的問題而造成的。目前有關(guān)企業(yè)創(chuàng)新績效管理的研究和實踐明顯帶有解析式思維方式的特征。在這種思維方式的指引下，基于企業(yè)創(chuàng)新導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)被分解成若干局部，組織試圖通

53、過改善成員個體的績效、提高局部的績效而提高系統(tǒng)的績效。企業(yè)創(chuàng)新是一個系統(tǒng)包含很多的要素，如何協(xié)調(diào)這些要素，消除系統(tǒng)偏差才是績效管理的關(guān)鍵。（2）規(guī)范化操作不足。企業(yè)創(chuàng)新體系的缺失可以分為兩個層面：一方面，組織對創(chuàng)新團隊整體的績效考核缺乏規(guī)范化操作；另一方面是缺乏對創(chuàng)新團隊成員績效考核的具體化措施。目前，企業(yè)創(chuàng)新績效管理在構(gòu)成機制上大多是基于傳統(tǒng)的官本位式的職權(quán)驅(qū)動，而非明確的績效契約驅(qū)動。由于決策層戰(zhàn)略眼光的短視化傾向和急功近利傾向，隨時命令式地調(diào)整創(chuàng)新團隊目標(biāo)，限制對其的投入使既定的團隊目標(biāo)由于種種原因不得不中途廢止。創(chuàng)新團隊規(guī)范化運作要照應(yīng)到其權(quán)利和義務(wù)與利益相關(guān)者對等然而這點往往被企業(yè)的

54、管理者所忽略。（3）忽視系統(tǒng)性績效。在目前的創(chuàng)新型企業(yè)中，許多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)并沒有注意到這個問題的嚴(yán)重性，往往組建了創(chuàng)新團隊，而忽略了企業(yè)各方面的配合與支撐，弱化了創(chuàng)新團隊周邊績效應(yīng)有的功能，使創(chuàng)新團隊陷入孤立的自我摸索狀態(tài)。從團隊層面來看，創(chuàng)新團隊的管理者因為傳默認(rèn)統(tǒng)的解析式思維管理理念，對創(chuàng)新團隊系統(tǒng)特性認(rèn)識不足，不能形成完整的績效管理流程，最大限度地整合系統(tǒng)的內(nèi)部資源，割裂了創(chuàng)新團隊項目運作的連續(xù)性，不能很好的協(xié)調(diào)創(chuàng)新團隊系統(tǒng)要素的有效運轉(zhuǎn)。（4）報酬激勵難以實現(xiàn)。目前發(fā)達國家的創(chuàng)新型企業(yè)普遍推行 “全面薪酬戰(zhàn)略”的支付方式，把薪酬分為“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類。外在薪酬主要包括為員工

55、提供的可量化的貨幣性價值，“內(nèi)在薪酬”則是指那些給員工提供的不能以貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值，從性質(zhì)上可以叫經(jīng)濟性報償與非經(jīng)濟報償。而我國企業(yè)在實際操作中，由于企業(yè)提供的外在薪酬和內(nèi)在薪酬的不平衡，往往導(dǎo)致薪酬起不到激勵作用，甚至與創(chuàng)新團隊產(chǎn)生沖突。5.2.2 解決創(chuàng)新導(dǎo)向績效管理問題的方案首先，應(yīng)該協(xié)調(diào)解析式與系統(tǒng)式兩種思維方式。企業(yè)創(chuàng)新團隊成員首先要根據(jù)自己的知識技能專長和所處的角色位置對需要承擔(dān)的任務(wù)進行細(xì)化和關(guān)聯(lián)性分析，以及需要對外部資源做全面的認(rèn)知，在自己可控的范圍內(nèi)完成個體績效，這個維度即是解析式思維方式發(fā)生作用之處。系統(tǒng)式思維方式則應(yīng)用于另一個維度的績效評估，即團隊評估，這是通過

56、將創(chuàng)新團隊的工作成果放入團隊所處的環(huán)境之中讓其利益相關(guān)者對其進行檢驗，利益相關(guān)者通過檢驗結(jié)果與自己心理預(yù)期比的較得出評估結(jié)論，這就完成了團隊績效整體維度的評估過程。解析式思維與系統(tǒng)式思維在創(chuàng)新團隊的績效管理實踐中具有過程上的關(guān)聯(lián)性，二者在不同的績效維度內(nèi)全面認(rèn)知創(chuàng)新團隊的績效水平，實現(xiàn)不同思維形式的互補與協(xié)同。其次，完善團隊的制度建設(shè)。完善與創(chuàng)新團隊績效考核有“接口”的操作性規(guī)范。一是具有操作性，而不是強調(diào)“要”做什么但沒有具體的措施；二是與績效考核有必要的“接口”。在這方面，最重要的是對創(chuàng)新團隊成員崗位描述有一些定量的考核指標(biāo)，對創(chuàng)新團隊績效指標(biāo)有客觀的界定。定性的考核指標(biāo)能按一定的機制，實

57、現(xiàn)從定性描述向定量描述的轉(zhuǎn)變。構(gòu)建績效契約驅(qū)動的創(chuàng)新團隊構(gòu)成機制。創(chuàng)新團隊與利益相關(guān)者之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系可以通過相互之間的契約關(guān)系來締結(jié)。規(guī)定彼此的行為、責(zé)任與權(quán)利實現(xiàn)既定的心理預(yù)期。這種契約關(guān)系可以是人們常見的顯性合同契約，也可以是一種隱性的心理契約。 還有一方面設(shè)置系統(tǒng)的視角績效評價體系。對創(chuàng)新績效進行評價時，我們要把握兩個層次的系統(tǒng)評價：一方面，不僅要評價結(jié)果，也要直接評價活動本身。系統(tǒng)行為的狀況和結(jié)果，受系統(tǒng)環(huán)境和系統(tǒng)內(nèi)部狀態(tài)兩方面因素的影響，起決定作用的是系統(tǒng)內(nèi)部狀態(tài)，即決定于系統(tǒng)內(nèi)部對輸入的轉(zhuǎn)換能力和水平，其轉(zhuǎn)換能力和水平又主要取決于系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化程度。另一方面，績效評價是按照系統(tǒng)整體

58、性原理評價系統(tǒng)的綜合結(jié)果，而不是評價某一部分工作的結(jié)果，即創(chuàng)新團隊的工作不可分割，應(yīng)以評價團隊整體績效為主，這樣才有助于團隊合作的順利開展，因此，必須用多維度的指標(biāo)進行綜合衡量，彼此之間相互聯(lián)系、相互制約。最后建立與績效評價友好對接的薪酬體系。經(jīng)濟性薪酬分類別混合發(fā)放。這里借鑒赫茲伯格的雙因素理論，將團隊成員的經(jīng)濟性薪酬分成兩部分發(fā)放：一部分為“保健因素”發(fā)放金額與員工原工作職位的基本工資相當(dāng)，可以防止團隊成員由于不可預(yù)見團隊工作成果而產(chǎn)生消極情緒；另一部分為“激勵因素”，其數(shù)額大小可以和團隊工作進程、成果員工的個人表現(xiàn)掛，類似于獎金，這部分獎酬能夠直接、有效地促使成員對團隊工作更加投入。經(jīng)濟

59、性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬相結(jié)合。創(chuàng)新團隊是創(chuàng)新團隊成員實現(xiàn)其自身價值、滿足其物質(zhì)和精神需求的重要載體。對他們而言，金錢的激勵效果是有限的，從工作本身得到的滿足感更為重要，在創(chuàng)新團隊中，被賦予有挑戰(zhàn)性的工作、專業(yè)地位得到承認(rèn)、自由寬松的工作環(huán)境等等都有助于成員更加努力地投入到團隊工作中去，增加他們對團隊的忠誠感和認(rèn)同度，而這些對于團隊本身的穩(wěn)定運行都至關(guān)重要。18 重慶大學(xué)成人高等學(xué)歷教育畢業(yè)設(shè)計（論文）結(jié)論結(jié)論績效管理是人力資源重要組成部分，是處于核心地位聯(lián)接企業(yè)管理工作日?；顒拥闹匾~帶。為了使績效管理的作用在企業(yè)中得到充分的發(fā)揮，企業(yè)的績效管理就必須順應(yīng)時代發(fā)展，改革績效管理，更新理念、創(chuàng)新實

60、踐。通過本論文的一系列描述，得到如下的結(jié)論：（1） 績效管理是包括了績效計劃制定、輔導(dǎo)溝通、考核評價、績效反饋與應(yīng)用的幾個方面的內(nèi)容是一個持續(xù)雙向溝通的過程，并不是等于單一績效考核。（2） 有效的績效管理必須是員工為主體，制定合理客觀的績效考核制度，完善績效反饋體系，通過績效反饋從而改善員工績效促進員工積極性，從而發(fā)展績效管理。（3） 在國有企業(yè)績效管理中應(yīng)該建立起符合自身發(fā)展的又可以操作的績效管理體系，制定出員工崗位職位職責(zé)說明書，另一方面又要提高各級部門管理者績效管理的專業(yè)化知識。（4） 對于我國企業(yè)員工績效管理，要根據(jù)企業(yè)文化，戰(zhàn)略發(fā)展提高員工參與績效管理，要著眼于為人力資源開發(fā)員工參與

61、積極配合的績效管理，提高員工滿意度，是員工不斷成長的同時績效管理也不斷完善。通過本文我認(rèn)識到企業(yè)的績效管理要以“員工”為中心，同時要把管理者的管理和員工的參與相結(jié)合。讓他們了解明白績效管理并不是單方面的績效考核，更重要的是績效的反饋以及結(jié)果的應(yīng)用，使得企業(yè)員工、部門和組織在工作中有進一步的提升。而績效管理也不只是人事部門的工作，是需要各個部門共同參與，領(lǐng)導(dǎo)的激勵支持，需要的是各種力量的綜合推進才能使績效管理得到良好的運用，對企業(yè)管理產(chǎn)生積極的效益，良好的企業(yè)管理循環(huán)從而創(chuàng)新出適合本企業(yè)發(fā)展的績效管理。19 重慶大學(xué)成人高等學(xué)歷教育畢業(yè)設(shè)計（論文）致謝致謝在畢業(yè)論文的寫作過程中，從理論構(gòu)思、選題

62、和寫作技巧方面等都得到了指導(dǎo)老師王貴春的悉心指導(dǎo)和培訓(xùn)。由衷的感謝感謝王貴春老師為我的論文提出寶貴的修改意見和耐心的教導(dǎo)；感謝同學(xué)們對我的支持和幫助，使我對績效管理有了更深層次的理解，更正確的全面的認(rèn)識和更豐富的實踐。這對我本人的職業(yè)發(fā)展和公司人力資源管理水平的提高都具有非常重要的意義。最后，祝愿所有關(guān)心我、幫助我的老師、同學(xué)、朋友身體健康、家庭幸福。 胡瑜婷 2014年4月于重慶大學(xué) 20 重慶大學(xué)本科學(xué)生畢業(yè)設(shè)計（論文） 參考文獻重慶大學(xué)成人高等學(xué)歷教育畢業(yè)設(shè)計（論文）參考文獻參考文獻1 宋志強. 企業(yè)創(chuàng)新導(dǎo)向績效管理的問題及對策研究J. 現(xiàn)代管理科學(xué). 2011(08)2 劉剛. 績效管

63、理在國有企業(yè)中的難點與對策J. 現(xiàn)代商法. 2011(26)3 劉春江. 員工績效管理中的問題與對策J. 合作經(jīng)濟與科. 2011(20) 4 李娜. 我國公共部門存在的問題及對策分析J. 農(nóng)村經(jīng)濟與科技. 2011(06)5 黃莉. 重慶百貨商場績效管理的現(xiàn)狀及分析對策J. 現(xiàn)代經(jīng)濟信息. 2011(09)6 許仁妹. 創(chuàng)新企業(yè)戰(zhàn)略性績效管理J. 上海企業(yè). 2009(08)7 張迎春. 淺談企業(yè)員工績效管理J. 內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟. 2009(02)8 于林林. 我國企業(yè)員工績效管理問題與對策探討J. 中國集體經(jīng)濟. 2011.(09)9 張慶彩. 國企績效管理中存在的問題及對策J. 中國新技術(shù)新產(chǎn)品. 2011.(04)10 崔所芝. 當(dāng)前建筑施工企業(yè)項目績效管理存在的問題及對策. 2011.(14)11 馬建剛. 建筑企業(yè)項目經(jīng)理績效管的對策J. 現(xiàn)代商法. 2011.(07)12 賈文穎. 商業(yè)銀行績效管理的缺失及對策思考J. 理論界2011.(08)13 鄭敏芝.，宋延軍. 戰(zhàn)略性績效管理：組織發(fā)展的推進器 J. 技術(shù)經(jīng)濟與管理研究. 200914 范殿紅. 我國國有企業(yè)績