績效考核_績效管理系統(tǒng)的探討

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1、績效管理系統(tǒng)探討一個(gè)問題一個(gè)問經(jīng)理的問題：“最使你煩惱的事情是什么？也就是你下班后還要想的事情是什么？”我們八成會得到下面的答案： 需要進(jìn)行過細(xì)的管理并深入到每一個(gè)具體事務(wù)當(dāng)中去，以保證事務(wù)處理正確。 白天時(shí)間不夠。 員工太膽小，以至于該做決策時(shí)不決策。 員工們對他們的工作缺乏了解，特別是不明白為什么要完成這些工作。 員工們應(yīng)對誰做什么和應(yīng)該對什么負(fù)責(zé)有異議。 問題發(fā)現(xiàn)太晚以致無法阻止它擴(kuò)大。 工作質(zhì)量低下。 員工們重復(fù)犯同樣的錯(cuò)誤。讓我們從過細(xì)管理入手。經(jīng)理們認(rèn)為需要進(jìn)行過細(xì)管理的一個(gè)重要原因，那就是他們對員工是否按照他們要求的方式完成工作不放心。那么相信員工能理解你的要求，而不是事無巨細(xì)的

2、介入，是不是更有意義？時(shí)間不夠又是什么問題呢？當(dāng)員工對他們應(yīng)該干什么、如何干、為什么要干都不是很清楚時(shí)，必然會給經(jīng)理增加很多工作。員工們可以決策的文件也都擺在經(jīng)理的桌面上。如果員工對自己的工作沒有足夠的理解，以便他們能自己作出很好的決策的話，那么即使是很簡單的問題經(jīng)理也不得不插手。這里有一個(gè)共同的問題：不明確、缺乏共同理解和協(xié)調(diào)，從而造成更多的工作。員工沒有提供經(jīng)理需要的重要信息又是怎么回事呢？經(jīng)理們需要在問題變大以前發(fā)現(xiàn)他們，以便防微杜漸，而不是時(shí)時(shí)充當(dāng)救火隊(duì)員。這里基本的問題是什么呢？是彼此對重要性次序的理解不一致。最后讓我們來轉(zhuǎn)到工作質(zhì)量低下和重復(fù)犯錯(cuò)誤的問題。如果我們無法幫助員工進(jìn)步，

3、很可能出現(xiàn)工作績效低下和重復(fù)犯錯(cuò)誤的問題。如果我們不能分析出犯錯(cuò)誤的原因，我們?nèi)绾文茏柚顾l(fā)生呢？很明顯，錯(cuò)誤本身不能自行消除，需要管理者和員工共同努力去分析產(chǎn)生問題的原因并采取措施預(yù)防問題的發(fā)生。上面羅列的這些問題總結(jié)起來就是績效管理的問題。盡管績效管理不能解決所有問題，但它為解決問題提供了可能性。也許這時(shí)大家會問：什么時(shí)績效管理呀？我們只知道績效考核?？冃Ч芾硎鞘裁?？績效管理是一種管理者和員工之間就工作職責(zé)和提高工作績效問題持續(xù)進(jìn)行的溝通過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對下面有關(guān)的問題有明確的要求和規(guī)定： 期望員工完成實(shí)質(zhì)性的工作職責(zé)； 員工的工作對公

4、司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響； 以明確的條款說明：“工作完成的好”是什么意思； 員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效； 工作績效應(yīng)如何衡量，指明績效的障礙并排除之?？冃Ч芾聿皇鞘裁?？許多人認(rèn)為績效評價(jià)就是績效管理，認(rèn)為績效管理就是填表和交表。績效評價(jià)只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，如果只作績效評估而忽略績效管理的其他環(huán)節(jié)，面臨的就是失敗。我們在管理績效時(shí)必須將所有環(huán)節(jié)結(jié)合起來，績效管理不是績效考核。要想績效管理成功，你必須對一些常見的錯(cuò)誤觀念有清楚的認(rèn)識，因?yàn)檫@些錯(cuò)誤概念能使進(jìn)行績效管理的人暈頭轉(zhuǎn)向。績效管理不是： 管理者對員工做某事； 迫使員工更好或更努力工作的棍棒； 只在績效低下時(shí)使用；

5、每月一次或每年一次的填表工作?？冃Ч芾淼乃枷敕绞娇冃Ч芾淼淖饔萌Q于管理者和員工建立建設(shè)性關(guān)系的能力，以便員工同管理者能夠象伙伴一樣工作，這就是溝通過程，這需要管理者由較強(qiáng)的交際能力。不存在沒有完美的績效評價(jià)制度。何況，任何制度、表格或建立目標(biāo)方面的技能都不能彌補(bǔ)管理者和員工之間關(guān)系不好的問題。成功的績效管理制度，取決于有效的交際技巧和與員工合作的能力。管理者的所作所為都會受到你對你自己和你的員工的看法影響。如果你認(rèn)為你應(yīng)該是高高在上的經(jīng)理，那么將影響你同員工的合作；如果你認(rèn)為員工是懶惰的，那么也會影響你的行為。你的思想方式將決定你進(jìn)行績效管理的行為，而這些行為最后會影響你績效管理的成功與否。

6、成功的績效管理傾向于按下面的五點(diǎn)信念行事。1 績效管理是一個(gè)應(yīng)與員工一起完成的過程，而不是一個(gè)針對員工的過程，管理者將支持員工的工作作為自己的工作；2 除了一些異常情況需要單方面的紀(jì)律行為外，績效計(jì)劃、溝通、評估過程都應(yīng)該采取合作的方式；3 大多數(shù)員工，一旦明白他們被要求做什么事后，都會想盡辦法以達(dá)到要求；4 績效管理的目的不是為盯著過去，搞清錯(cuò)誤的責(zé)任，而是為了在出現(xiàn)問題時(shí)解決問題和盡可能地防止問題；5 發(fā)生績效問題時(shí)，我們需要搞清楚問題的原因，不管它是系統(tǒng)的原因還是員工個(gè)人的原因。這五點(diǎn)信念，構(gòu)成了績效管理成功的基礎(chǔ)。沒有這些觀點(diǎn)，績效管理將變成對抗的過程，不可能成功。有了這些觀念后，我們

7、就可以認(rèn)識到績效管理是一個(gè)過程，是一個(gè)建立建設(shè)性關(guān)系的過程，我們都將在這一過程中獲得過程利益。管理者與員工的關(guān)系不僅體現(xiàn)績效管理的行為上，更體現(xiàn)在管理者每日怎樣與他們相處方面。你的溝通越有技巧、越積極和越持久，你就會越容易將員工融入到績效管理中來?？冃Ч芾硎莾蓚€(gè)人之間的持續(xù)溝通過程，這是問題的關(guān)鍵。只要合理運(yùn)用，投入一定的時(shí)間，形成良好的合作關(guān)系，績效管理可以： 使你不必介入到各種瑣碎的事務(wù)中。 通過賦予員工必要的知識來幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，從而節(jié)省你的時(shí)間。 減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解。 減少出現(xiàn)當(dāng)你需要信息時(shí)沒有信息的局面。 通過幫助員工找到錯(cuò)誤和低效率原因的手段來減少錯(cuò)誤和

8、差錯(cuò)。概括起來：績效管理是一種讓你的員工完成他們工作的提前投資。通過績效管理，員工將知道你希望他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時(shí)你必須介入。這將節(jié)省你的大量時(shí)間，允許你去完成只有你才能完成的工作。這是績效管理對管理者的好處，很明顯，員工和組織也會從中受益。通過績效管理，員工將會因?yàn)閷ぷ骷肮ぷ髀氊?zé)有更好的理解，所以能了解他們應(yīng)該做什么和為什么這樣做，以及能了解到自己的權(quán)力大小即進(jìn)行日常決策的權(quán)力。另外，當(dāng)員工都知道自己的工作對公司成功的重要性，那么員工的士氣和生產(chǎn)率將會提高。為什么大家都在回避績效管理？大多數(shù)企業(yè)里的管理者都在盡力回避進(jìn)行績效管理，常見的原因有：

9、公司的表格沒什么用，純粹是乏味的書面工作。 我很忙，沒時(shí)間做績效管理。 我不愿意同員工爭吵，不管我怎么做，員工都覺得受到攻擊，這令人不舒服。 給員工反饋有難度，甚至他們在做什么我都不知道，我不能總盯著他們。沒有意義的報(bào)表和程序。許多公司堅(jiān)持要求使用某一種并不是處處都適用的報(bào)表、程序或方法。管理者往往覺得報(bào)表沒有用，而且看不到效果，這里有兩個(gè)原因：1、是因?yàn)樗麄儧]有掌握績效管理的技能，把績效考核與績效管理等同起來了，沒有經(jīng)過績效管理的全過程就進(jìn)行績效考核，效果當(dāng)然不好；2、報(bào)表本身不適用，遇到這種情況，不要放棄原有表格，因?yàn)橥昝罒o缺的績效考核表是永遠(yuǎn)不存在的。當(dāng)你把主要精力集中到將績效管理作為一

10、種溝通和建立關(guān)系的工具時(shí)，該系統(tǒng)的實(shí)際形式已經(jīng)變得不十分重要了。明確告訴每位員工他們的工作目標(biāo)、創(chuàng)造一種信任的氣氛并為此而共同努力、將員工視為合作伙伴、在交流中注意以提高每個(gè)人的績效為目標(biāo)，你將獲得成功而不論是采取什么樣的表格和方法。沒有時(shí)間！確實(shí)，績效管理需要時(shí)間。管理者的主要工作是保證下屬每位員工高效率地完成工作，就是要作大量的績效管理工作。這是管理者的重點(diǎn)工作，也是要花時(shí)間的工作。如果我們沒有時(shí)間做，那我們需要查查我們的時(shí)間都花到哪里去了，需要檢查我們是如何分配時(shí)間以及如何安排工作重要性次序的。許多聲稱沒有時(shí)間完成這項(xiàng)主要工作職責(zé)是因?yàn)樗麄冋`解了這項(xiàng)工作。他們沒時(shí)間是因?yàn)樗麄児芾淼眠^細(xì)，

11、介入到了應(yīng)該由其他人處理的小事情中去了。他們沒時(shí)間是因?yàn)橛捎谒麄兊氖韬觯麄儾坏貌蝗錅缫呀?jīng)失去控制的熊熊大火。他們是在清除混亂而不是在預(yù)防混亂。這些就是他們沒時(shí)間的原因。管理者的工作是通過下屬來完成部門的工作，管理者是要與員工共同努力幫助他們完成工作，而不是事無巨細(xì)地介入?？冃Ч芾硇枰獣r(shí)間，但很可能不需想象中的那么多時(shí)間。除了績效計(jì)劃和績效評價(jià)會議外，大量的績效溝通、問題診斷和解決問題的工作都可以通過非正式的方式進(jìn)行。當(dāng)員工們不知道他們應(yīng)該做什么、何時(shí)做和如何更好地做時(shí)，管理者自然就會被員工拖進(jìn)員工自己本可以處理地事務(wù)中來。多分配一點(diǎn)時(shí)間在預(yù)防工作上，最終會得到更多的時(shí)間。害怕沖突。許多人不

12、喜歡沖突、矛盾和爭論。管理者之所以指出績效問題有困難，是因?yàn)樗麄兒ε聠T工反擊，從而把這個(gè)過程搞得很尷尬。確實(shí)有這種情況發(fā)生，但不常見，也不該常見。當(dāng)員工認(rèn)識到績效管理是一種幫助而不是責(zé)備的過程時(shí)，他們會更加合作和坦誠。如果管理者認(rèn)為績效管理僅僅是他們對員工要做的事，那沖突不可避免。反過來，如果看成事雙方的合作過程，將會減少?zèng)_突?？冃Ч芾聿皇怯懻摽冃У拖碌膯栴}，而是討論持久、成功和進(jìn)步的問題。重點(diǎn)在三方面，沖突必然會減少，因?yàn)榇藭r(shí)員工與管理者是站在同一邊的。因此，盡管管理者害怕沖突這一點(diǎn)可以理解，但害怕的原因常是他們將績效看成是一種沖突的過程。確實(shí)，有些時(shí)候是有些不愉快。但只要你創(chuàng)造出一種合適的

13、氣氛、使用一些人際關(guān)系技巧，并在出現(xiàn)問題時(shí)及時(shí)處理，這將大大減少?zèng)_突的可能?；趶那皬氖』?qū)擂蔚目冃Ч芾斫?jīng)歷，許多人都害怕提及績效二字。這完全不必，從上面的分析中，我們可以明確：只要我們能掌握績效管理的相關(guān)技能，績效管理能幫助管理者和員工更好地工作而使公司實(shí)現(xiàn)短期和長期目標(biāo)?？冃Ч芾硐到y(tǒng) 我想我們大家對績效管理有一個(gè)初步的了解（當(dāng)然可能我們對績效考核更熟悉），對不好的績效管理方法的后果，潛在的破壞性，以及當(dāng)績效管理沒有很好地實(shí)施時(shí)，造成的時(shí)間和資源的浪費(fèi)，也都有切身體會。前一次我參加公司的績效考核會議時(shí)就能感到大家都比較痛苦?？冃Ч芾硇Ч缓没蚴〉囊粋€(gè)重要原因就是因?yàn)闆]有把它同工作成功、員

14、工發(fā)展、部門目標(biāo)很好地聯(lián)系起來。效果不好的另一個(gè)原因是管理者沒有充分使用績效管理地全部工具，如果我們認(rèn)為績效評價(jià)就是績效管理，它就不會有效果。因此我們必須認(rèn)識到績效管理是一個(gè)系統(tǒng)，它必須同組織的其他職能聯(lián)系起來?？冃Ч芾硐到y(tǒng)構(gòu)成 績效計(jì)劃績效計(jì)劃：員工與管理者一起合作，就員工將做什么、需要做到什么程度、為什么、如何評價(jià)等問題進(jìn)行分析、理解并達(dá)成共識。持續(xù)的績效溝通持續(xù)的績效溝通：管理者和員工一起討論有關(guān)工作進(jìn)展情況、潛在障礙和問題、解決問題的可能措施以及經(jīng)理如何才能幫助員工等信息的過程。信息收集績效評價(jià)信息收集：收集數(shù)據(jù)以確定組織或個(gè)人的工作績效事實(shí)，觀察是數(shù)據(jù)收集的一種辦法，與員工交流以及員

15、工回顧述職也是信息收集的渠道?？冃г\斷、改善績效評價(jià)：管理者與員工一同評價(jià)員工在完成既定工作目標(biāo)以及克服所遇問題的程序?？冃г\斷、改善：用以識別引起個(gè)人、部門甚至整個(gè)組織績效問題的溝通和解決問題的過程。1 績效計(jì)劃很多人認(rèn)為評價(jià)是績效管理中最重要的環(huán)節(jié)，但實(shí)際上績效計(jì)劃要重要的多。因?yàn)樵u價(jià)僅僅是從反光鏡中往后看。而計(jì)劃是向前看以便將來獲得最好的績效，而不是分析那些過去的、不能改變的績效。績效計(jì)劃是績效管理過程的起點(diǎn)，管理者和員工一起討論，以搞清楚在計(jì)劃期內(nèi)，員工應(yīng)該做什么工作，做到什么地步，為什么要做這項(xiàng)工作，何時(shí)做完，以及其他的具體內(nèi)容，如員工權(quán)力大小和決策級別等。績效計(jì)劃過程結(jié)束后，管理者

16、和員工應(yīng)能以對以下問題有共同的答案： 員工的職責(zé)是什么？ 我們?nèi)绾闻袛鄦T工是否取得了成功？ 如果一切順利的話，員工應(yīng)該何時(shí)完成這些職責(zé)（對特定的項(xiàng)目）？ 員工完成任務(wù)時(shí)有那些權(quán)力？ 那些工作職責(zé)是最重要的以及哪些是次要的？ 員工工作的好壞對部門和公司有什么影響？ 主管如何才能幫助員工完成他的工作？ 主管和員工應(yīng)如何克服障礙？ 員工是否需要學(xué)習(xí)新技能以確保完成任務(wù)？ 員工和主管在期間就工作任務(wù)問題如何進(jìn)行溝通，以便了解工作進(jìn)展的最新情況和防止出現(xiàn)問題？這些問題以往都是在績效出現(xiàn)問題時(shí)我們才注意到的，其實(shí)它應(yīng)該在績效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)就必須明確下來的。方法 至于采用何種方法達(dá)到對上述問題的共同理解，

17、是因人而異的。不過一般情況下，主管和員工之間應(yīng)有一次交談，某些情況下，也可以開個(gè)小組會，接下來才是更詳細(xì)的個(gè)人交談。由于員工本人通常是最熟悉自己工作的人，因此一般情況下應(yīng)是在主管介入下由員工自己來制定衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)，這樣的目標(biāo)對員工才有激勵(lì)作用。主管在大目標(biāo)、員工應(yīng)如何同其他員工配合以及員工如何適應(yīng)組織的需要方面是專家，這也是主管發(fā)揮作用的主要地方。另外，主管在此過程中負(fù)有創(chuàng)造一個(gè)真正對話和團(tuán)隊(duì)工作氣氛。對上述問題達(dá)成共識以后，就應(yīng)把工作目的、目標(biāo)、職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)等寫下來，就成了員工的計(jì)劃，雙方簽字，給出承諾。在制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，很多人花費(fèi)大量時(shí)間想使這項(xiàng)工作做得完美，想使這些目標(biāo)在度量和客觀性方

18、面都很完美。這讓這一過程變得如此艱辛。工作任務(wù)越不重要，越容易對它進(jìn)行準(zhǔn)確和客觀的度量。工作越重要，就越難度量。例如我們很容易測定工藝員能在幾小時(shí)里完成一份技術(shù)通知單，但我們很難測定他完成的技術(shù)通知單的質(zhì)量。這要難得多，因?yàn)楣ぷ鞲鼜?fù)雜、更重要了。因此，讓我們拋棄那個(gè)認(rèn)為任何事情都要準(zhǔn)確度量的幻想。下面是一份工作描述的例子：品質(zhì)部部長職位說明書0604.doc2 持續(xù)的績效溝通績效管理循環(huán)從計(jì)劃開始，以回顧或評價(jià)結(jié)束。但使績效管理最有效地發(fā)揮作用的就是處在計(jì)劃和評價(jià)中間的環(huán)節(jié)持續(xù)的溝通。去掉溝通就不是績效管理，僅僅是計(jì)劃和評價(jià)而已。持續(xù)的績效溝通就是主管和員工共同工作，以分享有關(guān)信息的過程。這些

19、信息包括工作進(jìn)展情況、潛在的障礙和問題、可能的解決問題的措施以及主管如何幫助員工等。它是連接計(jì)劃和評價(jià)的環(huán)節(jié)，其重要性在于其先于困難發(fā)生之前識別和指出困難的能力。確定溝通什么、如何溝通的第一步就是要回答下列兩個(gè)關(guān)鍵問題： 作為主管要完成職責(zé)，我必須從員工那里得到什么信息？ 每位員工要完成工作職責(zé)，必須需要哪些信息？通過績效溝通后，主管和員工要能回答以下問題：1 工作職責(zé)完成得怎么樣？2 哪些方面進(jìn)行得好？3 哪些方面進(jìn)行得不好？4 員工是在朝著實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)的軌道上運(yùn)行嗎？5 如果偏離了軌道，需要進(jìn)行哪些改變才能回到正軌上來？6 在支持員工進(jìn)步方面主管能幫助作些什么工作？7 員工的工作

20、發(fā)生了變化嗎？如果是，在目標(biāo)和工作任務(wù)方面應(yīng)作哪些改變？方法 績效溝通可以是正式的，也可以是非正式的，可以是書面的，也可以是口頭的。每種方法有它的優(yōu)缺點(diǎn)。書面的報(bào)告（就像現(xiàn)在的月度述職），它會比較正式，而且提供了記錄。但它很容易演變成浪費(fèi)時(shí)間、官僚的紙面擺設(shè)。幾乎沒有人喜歡寫這種報(bào)告，更重要的是傳統(tǒng)的書面報(bào)告很少涉及到人與人之間的對話。現(xiàn)在的月度述職是作為一種正式的書面報(bào)告，其目的是為了規(guī)范大家的述職思路，形成溝通的模板。正式的溝通還包括定期的員工會議（也有點(diǎn)像目前的月度述職會），定期的會議提供了一種討論和解決問題的手段，面對面的溝通還可以拉近員工之間的親近感，這常具有一點(diǎn)激勵(lì)作用。但定期會議

21、也有它的弊端，耗費(fèi)時(shí)間，特別是會議組織得不好更是如此，它要求經(jīng)理掌握一定的交流技巧，以保證溝通是真實(shí)的，不是閑聊和敷衍塞責(zé)。在決定溝通會議的成效中，主管人員扮演了重要的角色。其關(guān)鍵在于選擇解決問題的意向，而不是責(zé)備，當(dāng)員工意識到你在幫他們而不是責(zé)備他們時(shí)，他們會更坦誠地對你。這種會議不需要進(jìn)行詳細(xì)記錄，一般來說，記錄下有關(guān)績效缺陷的討論情況、解決問題的措施以及有關(guān)特別出色的績效情況也是個(gè)好習(xí)慣。有些討論是可以共享的，企業(yè)中任何人都不是孤島，大多數(shù)人的工作任務(wù)都是以某種形式關(guān)聯(lián)著的，每一個(gè)員工的工作和任務(wù)與其他員工的工作和任務(wù)是相互影響的。開放式的員工會議會讓每個(gè)員工了解其他員工的工作，并參與其

22、他人的績效問題的解決。這里有一個(gè)例外：當(dāng)涉及到個(gè)人績效方面的嚴(yán)重問題時(shí)，公司員工會議都不是個(gè)好的討論場所。任何懲罰行為都應(yīng)是私下里進(jìn)行的。記住：永遠(yuǎn)別在小組會議上做有辱員工的事。員工績效會議可能會有比較拖沓、浪費(fèi)時(shí)間之嫌。這可以通過基本的會議技巧來排除。明確會議目的和讓開會員工提前做準(zhǔn)備是個(gè)不錯(cuò)的主意，支持人可以使用一些標(biāo)準(zhǔn)化的問題來組織會議。如： 簡要介紹以下工作職責(zé)的完成情況。 在哪些方面進(jìn)展較好？ 自上次會議以來，遇到哪些問題和挑戰(zhàn)？ 我們中有誰能幫助你做點(diǎn)事嗎？主管和員工之間的工作進(jìn)展情況溝通，并非都是事先計(jì)劃好的或必須采取正式會議或書面形式。事實(shí)上，非正式的會議、閑聊時(shí)進(jìn)行的交談所起

23、到的效果往往超過正式的溝通。使用非正式的方法的主要優(yōu)點(diǎn)就是它們來得及時(shí)。問題發(fā)生后，馬上就可以進(jìn)行簡短的交流，從而使問題很快得到解決。對于非正式方法，沒有絕對正確形式，每天或每周花些時(shí)間與員工溝通，問些“事情進(jìn)展怎么樣了？”或“我能幫你干點(diǎn)什么？”等等。但是要注意創(chuàng)造一個(gè)合適的氛圍，當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)，要讓到你這兒來的員工感到舒適輕松。有一個(gè)經(jīng)理抱怨說，盡管他有敞開大門原則的聲明，他的員工從不告訴他應(yīng)該知道的事。他沒有意識到問題在于他的態(tài)度：當(dāng)員工與他打交道時(shí)，他常常表現(xiàn)出不感興趣甚至惱火于被打擾。所以員工都不愿意和他講話。如果你要員工與你打交道，要明白你得熱情接待并流出時(shí)間給他們。溝通時(shí)要注意：

24、溝通時(shí)要把重心放在“我們”上面?！拔覀?nèi)绾谓鉀Q這個(gè)問題？”“我們?nèi)绾问顾菀滓恍俊被颉拔胰绾尾拍軒椭?？?不要在詢問時(shí)進(jìn)行威脅和恫嚇，要通過詢問得到足夠的信息，以便你與員工解決問題。 要讓員工知道你需要什么、想要什么和期待什么，以便員工為你進(jìn)行準(zhǔn)備。不要認(rèn)為這是明顯的事。 不要僅看到問題，也要看到成績，有成績時(shí)應(yīng)該祝賀。 鼓勵(lì)員工自己評價(jià)他們的工作進(jìn)展，他們比你更清楚現(xiàn)狀，他們比你更接近工作。又是你需要指導(dǎo)員工進(jìn)行更準(zhǔn)確的評價(jià)，但一般來說，如果員工知道你是想幫助他們成功而不是挑毛病時(shí)，員工是很誠實(shí)的。3 信息收集不管你是想幫助員工進(jìn)步，還是想對生產(chǎn)效率低下的員工進(jìn)行懲罰，或是改進(jìn)工作辦法

25、，都需要數(shù)據(jù)和信息，以便進(jìn)行決策，而且必要時(shí)它還可以作為證明你行動(dòng)正確的依據(jù)。如果你想幫助員工進(jìn)步，你就需要知道哪些地方的改進(jìn)是必須的，哪些地方的改進(jìn)是可能的。而這些就需要信息。信息收集就是要得到有關(guān)能改善組織或個(gè)人績效信息的過程。觀察是信息收集的一種途徑。當(dāng)我們經(jīng)過車間時(shí)，我們會看到某一員工一分鐘做多少產(chǎn)品，這時(shí)你就觀察到了東西，那就是數(shù)據(jù)。它不能告訴你是什么問題或如何處理，但它告訴你有些東西是可以改進(jìn)的。我們不能錯(cuò)誤地認(rèn)為，我們只注意和記錄壞事，我們更需要好事、成就和業(yè)績。當(dāng)我們看到一個(gè)員工以一種建設(shè)性、更富效率的方式工作時(shí)，我們就應(yīng)該作為關(guān)鍵事件記錄下來，作為表揚(yáng)員工的依據(jù)。方法 數(shù)據(jù)收

26、集、觀察和作文檔必須根據(jù)公司的現(xiàn)實(shí)困難來進(jìn)行。下面是經(jīng)理們常用的方法： 經(jīng)常四處走走進(jìn)行觀察。 通過與員工會見，了解每個(gè)人的進(jìn)展情況，以收集數(shù)據(jù)和信息。 員工自己進(jìn)行回顧，如月度述職制度。 收集實(shí)際數(shù)據(jù)（例如，檢修所花的時(shí)間，產(chǎn)品開發(fā)情況，制造周期等）。這里有個(gè)問題產(chǎn)生了，如果管理者每天盯著員工，員工很反感的，這只會影響生產(chǎn)率和士氣。當(dāng)然你也可以反過來，相信你的員工，你就不必一天到晚站在那兒盯著他們。也就是說由員工收集數(shù)據(jù)，你不必完全依靠自己去觀察。這時(shí)你就和員工站在一邊。我認(rèn)為相信員工并同他們一起干是比較好的選擇，我們應(yīng)該讓員工加入到數(shù)據(jù)收集和績效改善的過程中來。4 績效評價(jià)現(xiàn)在我們要討論一

27、下被許多人認(rèn)為是績效管理全部內(nèi)容的績效評價(jià)過程。我想再重復(fù)一下：如果你作的全部就是績效評價(jià)，也就是沒有作計(jì)劃、沒有持續(xù)的溝通、沒有收集數(shù)據(jù)和分析問題，那么你就是在浪費(fèi)時(shí)間。 我們以前的績效管理好像也是這樣子，所以大家都不愿作這個(gè)事情?？冃гu價(jià)的過程就是主管和員工一起評估員工在完成績效計(jì)劃中所定目標(biāo)方面所取得的進(jìn)展的過程，總結(jié)一下在過去一段時(shí)間內(nèi)哪些干得比較好，哪些還不夠好。但也可以不止這些，它是一個(gè)溝通的過程，是討論會。你可以利用這個(gè)討論會說說公司中哪些過程和程序是無效的、徒勞的，甚至是破壞性的。因此，績效評價(jià)會不僅僅是評估員工的工作，它也是一個(gè)解決問題的機(jī)會?？偨Y(jié)一下，績效評價(jià)過程可以提供：

28、 給員工正式的、定期的并且是記錄下來的反饋信息。 用于決定提升、工資水平、獎(jiǎng)金和紀(jì)律處分等所需要的檔案材料。 一個(gè)研討如何能提高績效的機(jī)會，而不論現(xiàn)在的績效水平如何。 一個(gè)認(rèn)可優(yōu)點(diǎn)和成績的場合。 主管找到在將來能幫助員工提高績效的辦法。 發(fā)現(xiàn)無效或代價(jià)過高的方法和程序的機(jī)會。方法 首先在會前要作一些準(zhǔn)備工作。包括主管和員工雙方各自做評價(jià)、回顧目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、找出問題。會議期間，主管和員工雙方應(yīng)共同努力對員工過去一年的工作績效情況達(dá)成共識。要使用具體且有用的數(shù)據(jù)說話，而不是模糊的記憶。有問題時(shí)，重點(diǎn)不是責(zé)備，而是找出原因和防止問題再次發(fā)生對策。主管還可以將績效評價(jià)會議同績效計(jì)劃結(jié)合起來，這樣績效管理

29、的循環(huán)就完成了。在進(jìn)行績效評價(jià)的同時(shí)可以進(jìn)行績效計(jì)劃?？冃гu價(jià)表，這是我們進(jìn)行績效管理時(shí)最常見到的東西，我們把我們對績效所有的作用和幻想都寄于它，我們滿懷希望，但我們總是失望。公司的績效評價(jià)表在早幾天就做好了，但我不想拿出來，因?yàn)槲矣X得標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該你們自己定，當(dāng)然標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)要和公司的目標(biāo)一致。這樣的目標(biāo)才是具有激勵(lì)作用的。因?yàn)槟愠兄Z了，你就會用心去完成。但這份表格要怎樣設(shè)計(jì)才是公平合理呢？我們中的大部分人是生活在個(gè)人主義文化中，我們重視、尊重、羨慕取得重大成就的人，并給予豐厚回報(bào)。在人們?nèi)〉贸煽儠r(shí)，我們贊揚(yáng)他們；在人們沒干好時(shí)，我們傾向于批評他們。在個(gè)人主義文化里，我們把成功和失敗的責(zé)任歸咎于個(gè)人

30、。如果工作績效完全取決于個(gè)人的努力和技能，我們在評價(jià)績效和對員工進(jìn)行獎(jiǎng)賞和懲罰時(shí)就會感到心安理得。然而，績效往往是由個(gè)人本身加其他外界因素共同決定的。人們的工作績效部分地取決于個(gè)人因素，比如技能和努力程度，但同時(shí)受一些我們不能直接控制的因素影響，比如說，產(chǎn)品質(zhì)量不好，有些是人為因素，有些是技術(shù)不成熟造成的，在這種情況下，要完全界定是誰的錯(cuò)，是費(fèi)時(shí)費(fèi)力還沒效果。但是我們被要求在個(gè)人基礎(chǔ)上對員工進(jìn)行評價(jià)，如果我們強(qiáng)調(diào)個(gè)人績效而不看前因后果和限制績效的條件，那么我們的努力將以失敗而告終。我們會為員工不能控制的事而懲罰員工；我們也可能因錯(cuò)誤的理由而獎(jiǎng)錯(cuò)了員工。問題在哪里？在思想方式上。盡管要求你評價(jià)每

31、個(gè)員工，但要記住個(gè)人績效并不都是個(gè)人控制的。我們大家也知道這一情況，所以在績效考核時(shí)，我們難以下手，因?yàn)槲覀冎牢覀儧]有多大把握給別人以公正的評價(jià)，我們是為評價(jià)而評價(jià)，評價(jià)結(jié)果是要與工資直接聯(lián)系，所以我們覺得在進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)鋼筆是如此的沉重。如果我們是為提高績效而評價(jià)，不是為發(fā)工資而評價(jià)，那情況就好多了。評級法、排名法與目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)法是常用的三種評價(jià)方法。各有其優(yōu)缺點(diǎn)，評級法太過主觀。排名法會刺激不正當(dāng)競爭和不合作，但對于流水作業(yè)來講，問題不是這個(gè)，而可能是不同崗位之間是否具有可比性問題。目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)法（即根據(jù)一系列事先同員工協(xié)商制定好的標(biāo)準(zhǔn)來度量員工績效的方法）在制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是將會大費(fèi)

32、周章，但確實(shí)是最有效的評價(jià)方法。針對公司的現(xiàn)狀，對重復(fù)勞動(dòng)為主的一線員工來說，排名法是個(gè)較優(yōu)的選擇。排名法的設(shè)計(jì)思路如下：每月工資與績效考核不直接掛鉤，每季度根據(jù)績效考核排名調(diào)整一次薪酬系數(shù)。對每個(gè)員工工作績效，按下面的一線員工績效考核表進(jìn)行每月進(jìn)行考核，考核成績與當(dāng)月的工資不掛鉤，每個(gè)季度綜合計(jì)算考核成績。最后將考核成績排隊(duì)，確定參與排隊(duì)員工的績效等級，如：紅、黃、藍(lán)三個(gè)級別，再依據(jù)等級確定下一季度的薪酬系數(shù)。 考核結(jié)果通過一定的時(shí)滯與工資掛鉤，員工一個(gè)月干得不好，還有兩個(gè)月去改善、去彌補(bǔ)，在評定等級的時(shí)候，因?yàn)樾枰判?，員工雖然知道每個(gè)月的考核成績，但不會知道自己的成績能排到什么樣的位置，

33、獲得什么樣的級別，就可以將重點(diǎn)從關(guān)注考核分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)到關(guān)注績效本身。這將減弱員工將績效換算成工資的想法，使績效考核真正做到評價(jià)工作，改善工作的目的；同時(shí)績效考核結(jié)果又體現(xiàn)在績效工資的級別上，可以促使員工改善工作，這是績效系統(tǒng)成功的關(guān)鍵。下圖是設(shè)計(jì)思路的模型。各區(qū)域比例與薪酬系數(shù)設(shè)計(jì)如下：將個(gè)人薪酬系數(shù)與崗位計(jì)件工資相乘就可以得出個(gè)人相應(yīng)的薪酬。 另外，各員工年底評優(yōu)選劣，可以直接依據(jù)員工一年中的級別進(jìn)行。操作員工績效考核表指標(biāo)類別指標(biāo)名稱指標(biāo)說明分值考核操作考核人主要指標(biāo)工位操作質(zhì)量班組工位操作質(zhì)量30班組操作質(zhì)量平均得分。班組個(gè)人操作質(zhì)量30個(gè)人操作質(zhì)量由班組內(nèi)部打分，實(shí)行扣分制；外部反饋質(zhì)量問題

34、追溯扣分：廠內(nèi)發(fā)現(xiàn)個(gè)人工位失誤，該失誤個(gè)人扣2分；發(fā)現(xiàn)者加2分。用戶投訴如能追究到個(gè)人，該個(gè)人扣5分。臨時(shí)任務(wù)緊急的、臨時(shí)的或上級要求的工作任務(wù)品質(zhì)改善任務(wù)、返修表、售后服務(wù)等20按完成情況計(jì)分，如沒有，此項(xiàng)分值計(jì)入主要指標(biāo)。班組基礎(chǔ)指標(biāo)工作態(tài)度服從意識、協(xié)作精神、遵守勞動(dòng)紀(jì)律和標(biāo)準(zhǔn)要求。10采取范圍管理，確定合格線和優(yōu)秀線，達(dá)到合格為7分，優(yōu)秀線為10分，不合格為4分，且提出整改要求。班組學(xué)習(xí)與改善自身學(xué)習(xí)、幫助培訓(xùn)他人、參與改善（如提按數(shù)、提按采納數(shù)、參加QCC等）10積極參與培訓(xùn)：10分；自發(fā)參加改善，給出改善提案每條加3分，問題點(diǎn)提案每條加0.5分（以個(gè)人名義）。班組班組績效考核表指標(biāo)

35、類別指標(biāo)名稱指標(biāo)說明分值考核操作考核人主要指標(biāo)工位操作質(zhì)量班組工位操作質(zhì)量60下一班組給上一班組操作質(zhì)量檢查，質(zhì)量控制點(diǎn)檢查，每發(fā)現(xiàn)一次質(zhì)量問題，發(fā)現(xiàn)（班組）加分上游工位數(shù)（從失誤班組算起）1，失誤班組（包括未發(fā)現(xiàn)失誤的下游班組）扣分本班組工位數(shù)1；外部用戶投訴，失誤班組每次扣5分。車間臨時(shí)任務(wù)緊急的、臨時(shí)的或上級要求的工作任務(wù)品質(zhì)改善任務(wù)、返修表、售后服務(wù)等20按完成情況計(jì)分，如沒有，此項(xiàng)分值以主要指標(biāo)得分比例計(jì)分。車間基礎(chǔ)指標(biāo)工作態(tài)度服從意識、協(xié)作精神、遵守勞動(dòng)紀(jì)律和標(biāo)準(zhǔn)要求。10采取范圍管理，確定合格線和優(yōu)秀線，達(dá)到合格為7分，優(yōu)秀線為10分，不合格為4分，且提出整改要求。車間學(xué)習(xí)與改善

36、自身學(xué)習(xí)、參與培訓(xùn)或培訓(xùn)他人、參與改善（如提按數(shù)、提按采納數(shù)、參加QCC）10積極參與培訓(xùn)：10分；班組自發(fā)參加改善，給出改善提案每條加3分，問題點(diǎn)提案每條加0.5分（以班組名義提案）。車間對于管理人員（包括各部門經(jīng)理、技術(shù)、品質(zhì)人員、行政秘書等員工）宜采取目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)法。即管理人員每月根據(jù)共同制定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，這塊應(yīng)盡量量化考核，如果必須要和工資掛鉤的話，那就將能直接量化的部分用來與工資掛鉤。但的確不是一份表格就可以將管理人員的工作都量化考核了，你不可能將合作精神也量化了，但這確實(shí)是工作當(dāng)中所必須的，這一塊如要與工資掛鉤的話，將會出現(xiàn)考核者難以下手的情況，因?yàn)樗_實(shí)難以用分?jǐn)?shù)來區(qū)分

37、好與不好的。所以我建議這一塊必須要考核，但不與工資掛鉤，這是必須要做好的，如果一定要和錢掛鉤，那我認(rèn)為跟年終獎(jiǎng)掛鉤比較合適，因?yàn)樗窃隽浚粫鹂己巳嘶虮豢己巳说臉O度緊張。各部門要達(dá)到什么目標(biāo)，以什么標(biāo)準(zhǔn)來考核，我希望是董總和各部門長協(xié)商敲定，各部門長自己提出標(biāo)準(zhǔn)，董總根據(jù)公司的總目標(biāo)引導(dǎo)。這個(gè)過程不能省略，因?yàn)楦鞑块T長自己才最了解自己部門的工作，他們自己提出最合適，我們不要擔(dān)心他們會往低里報(bào)，想想大多數(shù)人是傾向于高估自己的能力的，我們就會明白這一點(diǎn)，只要我們能給他們足夠的信心，以及切實(shí)能給他們的工作提供支持。這也是為什么我們遲遲不將績效考核表下發(fā)的原因，那份表早做好了，但如果我們不是由雙方

38、共同制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，沒有經(jīng)過一個(gè)承諾和約定的過程，目標(biāo)本身是沒有多大約束力和激勵(lì)作用的，因?yàn)槿巳硕加心娣葱睦恚覀冎贫ǖ哪繕?biāo)對于被考核人來講只是一個(gè)約束，而不是激勵(lì)，這就是約定的力量。這里有個(gè)小案例：這次來廠實(shí)習(xí)的員工，我?guī)麄?，就完全按照上面的思路來進(jìn)行管理的，我不是直接就表達(dá)我的要求，而是讓他們自己提出目標(biāo)，他們到底想通過實(shí)習(xí)來達(dá)到什么目的，他們最清楚也最有想法，聽完他們的想法，再引導(dǎo)他們的想法，以取得一致，好像目標(biāo)是他們作出來的，但確實(shí)是在引導(dǎo)下由他們說出來的，這樣一來，效果完全不一樣。我再讓他們在自己制定目標(biāo)基礎(chǔ)上提出考核的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)不是用來應(yīng)付誰的，而是用來檢閱他們的實(shí)習(xí)效果有沒

39、有達(dá)到目的。目標(biāo)由他們提，標(biāo)準(zhǔn)由他們提，最后連考試題都由他們自己出，每人出一道題，我挑選一些題，并評出最佳出題人，給予小獎(jiǎng)勵(lì)。現(xiàn)在這幫人實(shí)習(xí)熱情正高，因?yàn)樗麄冏约盒闹幸延凶约旱哪繕?biāo)了，是自我激勵(lì)的。我每天就講一句話：“我能幫你們做點(diǎn)什么嗎？”重申一個(gè)觀點(diǎn)：“我不是來監(jiān)督你們的，而是幫助你們達(dá)到成功的?！蔽蚁胫v到這兒，各位都明白其實(shí)績效管理很簡單，要想達(dá)到成功，請信任自己的下屬，切實(shí)以一種幫助、指導(dǎo)的心態(tài)，把幫助員工成功作為自己的工作任務(wù)，多多溝通，建立一種信任、合作的關(guān)系。做到這一步我想就成功了一大半。再回到管理人員的考核上來，我其實(shí)非常討厭這樣的結(jié)構(gòu)化表格，因?yàn)樗_實(shí)難以做到準(zhǔn)確、公正且讓人

40、滿意，因?yàn)樗仨毰c工資掛鉤，所以要做到各項(xiàng)指標(biāo)都盡可能量化。再困難也得做，下面是品質(zhì)部經(jīng)理的考核表。指標(biāo)類別指標(biāo)名稱指標(biāo)說明分值考核操作考核部門主要指標(biāo)品質(zhì)支持檢驗(yàn)效果30質(zhì)量統(tǒng)計(jì)信息收集，每周分類及時(shí)上報(bào)給產(chǎn)品經(jīng)理；每月制定用戶投訴率指標(biāo)，以此考核，超標(biāo)1扣 分。產(chǎn)品經(jīng)理品質(zhì)改善40對生產(chǎn)過程中發(fā)生的異常和一直存在問題及時(shí)匯報(bào)并組織分析、給出糾偏預(yù)防措施；可以每月制定計(jì)劃和目標(biāo)。以出現(xiàn)異常時(shí)的及時(shí)解決率考核。 售后服務(wù)30及時(shí)對用戶投訴給予反饋并組織分析、給出糾偏預(yù)防措施；以用戶投訴及時(shí)有效反饋率考核?；A(chǔ)指標(biāo)內(nèi)部管理部門管理（流程、體系完善、計(jì)量器具管理）、責(zé)任感、團(tuán)隊(duì)精神、服務(wù)意識、述職

41、情況。50采取范圍管理，確定合格線和優(yōu)秀線，達(dá)到合格為60分，優(yōu)秀線為100分，不合格為40分，且提出整改要求。廠長學(xué)習(xí)與改善自身學(xué)習(xí)、幫助培訓(xùn)他人、參與改善（如QCC、提案等）。50自身學(xué)習(xí)：20分；培訓(xùn)和幫助他人提高：30分；自發(fā)參加改善，給出改善提案每條加10分（問題點(diǎn)提案除外及上級要求的除外）。廠長上面的考核表并不完備，上述的考核指標(biāo)還不夠精確，畢竟我沒有你們更了解自己的工作，它需要你們自己來充實(shí)。關(guān)于績溪考核與工資收入的關(guān)聯(lián)，我想主要指標(biāo)可與每月工資掛鉤，基礎(chǔ)指標(biāo)與年終獎(jiǎng)掛鉤，我知道會有人提反對意見。但我們想想是不是一定要與錢掛鉤才會有用呢？我們每月不是有月度述職會嗎？這是個(gè)不錯(cuò)的制

42、度，能夠讓員工自己回顧工作，自己提目標(biāo)，應(yīng)該能發(fā)揮很大的作用，但前提是我們能認(rèn)識到它的作用。部門經(jīng)理如果沒有完成自己制定的目標(biāo)，他們站在講臺心里也不舒服。何況我們還有董總嗎，那個(gè)部門作不好，董總?cè)ズ退麥贤ǎ淮尾恍?、兩次、三次、直到把他談?dòng)魫?，看看他改不改，我想會改的，只要能告訴他那地方不好，應(yīng)該怎么做，他一定改。其實(shí)許多時(shí)候我們都想把工作做好，但我們在評價(jià)時(shí)太關(guān)注工作是否做好本身，而不是去追究為什么沒有把工作做好。我們?yōu)樵u價(jià)而評價(jià)，大家不是想辦法幫助別的部門把工作做好。如果我們大家都有心把工作做好，通過溝通就可以解決問題，反之，即使扣再多錢也沒用。就像流水線有螺釘問題，我們的懲罰力度不能說不

43、大，一顆螺釘500塊呀，這是我所見到的最貴的螺釘，但收效如何呢？我們沒有去幫助員工解決掉螺釘?shù)膯栴}，我們把想辦法的責(zé)任給了員工，如果讓我們?nèi)プ觯葆敃舻酶?，己所不欲，勿施于人，我們都作不好，憑什么去要求員工呢？還有現(xiàn)在搞的5s活動(dòng)，有人就不服氣，說辦公樓都這樣，憑什么說我們車間呀？我想5s應(yīng)從我們自身做起，我們自己做好了，再去要求別人。其他部門可以參照品質(zhì)部門的考核表來作，但一定是部門經(jīng)理和董總共同溝通產(chǎn)生的，而不是壓下去的。這是我們下一步的主要工作。部門的目標(biāo)、責(zé)任、標(biāo)準(zhǔn)都制定完后，我們就可以做個(gè)人的，也可以參照同樣的格式，能量化的與工資掛鉤，不能量化的與年終獎(jiǎng)、升遷等較遠(yuǎn)目標(biāo)掛鉤。這一

44、個(gè)過程其實(shí)是績效計(jì)劃步驟的工作，放在這地方講是為了讓大家對績效管理系統(tǒng)有一個(gè)完整的思路。5績效診斷和改善前面都做好后，就該閉環(huán)了，我們不是喜歡講閉環(huán)嗎？績效管理也講閉環(huán)。我們前面所做的一切就是為了提高績效。而且績效管理還講循環(huán)，績效改善后，又該進(jìn)入下一個(gè)績效管理循環(huán)。績效管理中最常見和最糟糕的錯(cuò)誤或許就是首先從個(gè)人因素方面追究績效不好的根由。最好先找尋系統(tǒng)方面引起錯(cuò)誤的可能性，然后再考慮個(gè)人因素。我們中的許多人都將失敗或成功歸于個(gè)人因素，我們都是先找員工有哪些缺點(diǎn)。這就是我們的思想方式。我們要改過來，一定要意識到績效問題不完全由個(gè)人控制的，而是取決于系統(tǒng)和在系統(tǒng)中工作的人。流水線常出問題，可能

45、是因?yàn)楣ば虬才呕靵y造成的，而不是僅由工人的責(zé)任心不夠所造成的。系統(tǒng)、工作方式有可能讓人們看起來好像是員工無能或效率低，而實(shí)際上是系統(tǒng)本身的問題。有了這樣的心態(tài)，績效診斷和分析就不會再是譴責(zé)會。通過月度述職和績效考核會議，以及平時(shí)的觀察，我們將會得到績效是否符合目標(biāo)的信息，然后討論一下下面的問題： 績效不好是因?yàn)閱T工不清楚期望值、目標(biāo)或授權(quán)大小造成的嗎？ 績效不好是不是組織工作的方式方法、是不是沒有得到應(yīng)有的工具造成的？ 績效不好是由于技能水平低造成的嗎？通過培訓(xùn)是否能解決這個(gè)問題？ 員工過去的績效記錄好嗎？問題是新出現(xiàn)的嗎？ 過去已采取過補(bǔ)救措施嗎？這些問題有助于我們分析問題，找到原因，這要同

46、員工充分合作，要記住我們的判斷往往太主觀，也可能會錯(cuò)。然后就可以設(shè)定行動(dòng)計(jì)劃來解決這些問題，最好也是同員工共同來制定。實(shí)施方案后，如果問題解決了，如果還存在問題，那說明找錯(cuò)原因了或措施不當(dāng)，就需要重頭來過。6 后續(xù)工作處罰績效管理并不都能解決問題，有一些人可能就是不能達(dá)到目標(biāo)。溝通，作為一種解決績效問題的方法，它涉及到向員工指出和交流績效問題，如果績效問題沒有得到解決，還要向員工指明、溝通和實(shí)施可能的處罰。處罰是指由于某種行為引起的直接后果。當(dāng)員工總是遲到和影響工作時(shí)，主管有權(quán)進(jìn)行處罰，甚至嚴(yán)重至解雇。處罰和懲罰之間是有較大差別的，處罰是中性的，不涉及人身攻擊，受到處罰的人知道這是因?yàn)樽约旱男?/p>

47、為或不為帶來的。而懲罰，通常是在人們處于憤怒時(shí)完成的，是帶有感情色彩的，是報(bào)復(fù)性的。如果某項(xiàng)處罰是針對員工某個(gè)行為或行動(dòng)的，員工必須知道某個(gè)具體的行為或行動(dòng)會受到處罰，也就是說，經(jīng)理有責(zé)任早在實(shí)施處罰前就處罰行為跟員工溝通。這方面的知識，中國人很擅長，以下只是一些提示： 當(dāng)你注意到績效問題時(shí)不要耽擱，你處理的越早，就越有可能提供幫助和減少憤怒。 剛開始總應(yīng)以幫助的角色出現(xiàn)，如果不起作用，你可以實(shí)施一些處罰措施和進(jìn)行更多單方面的決策，總之要盡量減少使用強(qiáng)制力。 必須要對績效問題的原因進(jìn)行正確的診斷，如果它是由員工不可控制的原因引起，你不能就不合理的理由發(fā)泄你的不滿。 你選擇的處罰措施應(yīng)同績效問題

48、相適應(yīng)和對稱，嚴(yán)重的問題需要嚴(yán)厲的措施，次要問題應(yīng)用輕度措施。 事情懸而未決時(shí)，要充分照顧員工的面子，小心你的表達(dá)方式和語氣，盡量往員工好的地方想，要避免責(zé)備，自始至終尊重你的員工?？冃Э己伺c工資的關(guān)聯(lián)從表面上看，將績效管理同績效工資聯(lián)系起來似乎是合乎邏輯的、明智的。畢竟如果我們已經(jīng)評價(jià)和度量了績效后，利用這些信息來確定加薪和提升，不是很明智嗎？的確明智，但是從我們多年來考核別人和被別人考核的痛苦經(jīng)歷來看，許多個(gè)人績效工資都有正反兩方面的作用，它可以激勵(lì)一部分人，同時(shí)也會導(dǎo)致另一部分人不自在和憤怒。其一，沒有一種度量和評價(jià)個(gè)人價(jià)值的方法是完全正確和有效的，如果評價(jià)不與工資掛鉤，主管和員工之間的

49、爭論也有問題，但是個(gè)小問題，雙方很容易達(dá)到一致。但如果和工資聯(lián)系起來，那就更依賴評價(jià)結(jié)果了，突然間，爭論會更嚴(yán)重，很可能使主管和員工長期處于沖突狀態(tài)，使合作更加艱難。其二，一份考核表不可能同時(shí)滿足兩個(gè)條件：1、它包含了員工所有的工作；2、所有指標(biāo)都能準(zhǔn)確量化。許多工作員工必須做好，但卻難以量化。以往的做法是不能量化的目標(biāo)去掉，留下能量化的。我們對某些目標(biāo)進(jìn)行金錢刺激，也就是用排除法告訴人們，沒有這種聯(lián)系的目標(biāo)是不重要的。例如，你可能鼓勵(lì)員工以一種無情的方式工作，回避幫助同事，或回避哪些同績效工資沒有聯(lián)系但卻是重要的、必須的額外職責(zé)。我們?nèi)藶橹圃炝艘环N揀了芝麻丟了西瓜的局面，員工們忘記了他們的價(jià)

50、值不僅來源于個(gè)人的成功，而且更取決于他們對團(tuán)隊(duì)、對組織的貢獻(xiàn)大小。從上面的績效工資設(shè)計(jì)中，我們遵循一個(gè)思路：能被準(zhǔn)確量化的指標(biāo)將與工資掛鉤，不能被量化的指標(biāo)與年終獎(jiǎng)等遠(yuǎn)期目標(biāo)掛鉤，但要時(shí)刻告訴員工，這些指標(biāo)同樣重要。所以，這里的關(guān)鍵是，我們的管理工作應(yīng)視為幫助員工達(dá)到目標(biāo)、得到額外獎(jiǎng)金或得到提升。要明白我們要做的事就是要幫助每位員工取得成功，這是我們作為管理者的價(jià)值所在。幫助員工成功的工作就是進(jìn)行績效管理，其要害就是要和員工進(jìn)行持續(xù)溝通，建立一種信任、建設(shè)性的關(guān)系。溝通如此重要，需要的話，我們會有一次關(guān)于溝通方面的討論。努力了的才叫夢想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無論看多少正能量語錄，也趕不走滿滿的負(fù)能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進(jìn)步。