企業(yè)規(guī)范管理和具體實施方案

《企業(yè)規(guī)范管理和具體實施方案》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《企業(yè)規(guī)范管理和具體實施方案（46頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、 企業(yè)規(guī)范化管理課程意義為什么要學習本課程？（學習本課程的必要性） 為什么很多企業(yè)發(fā)展到一定的階段就止步不前？為什么企業(yè)當中溝通不暢、推諉扯皮、效率低下等問題普遍盛行？管理不規(guī)范，管理體系不科學是其重要原因。對很多企業(yè)而言，由于追求高成長，而忽視了管理平臺的搭建與修繕，使得企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后難免遭遇管理瓶頸，以致企業(yè)膨脹的越快死的越快的現(xiàn)象普遍存在。如何搭建一個科學的管理平臺呢？管理規(guī)范化是其關鍵之一。在本課程中，周坤老師將針對企業(yè)管理中常見的問題，全面解析企業(yè)如何實施規(guī)范化管理的操作手法，為企業(yè)管理水平提升提供咨詢與幫助。課程目標通過學習本課程，您將實現(xiàn)以下轉變1.掌握企業(yè)的管理系統(tǒng)2.

2、掌握企業(yè)規(guī)范化管理的內(nèi)容和側重點3.掌握企業(yè)規(guī)范化管理的具體實施方法課程提綱通過本課程，您能學到什么？第一講 企業(yè)的規(guī)范化管理概述1.規(guī)范化管理系統(tǒng)的內(nèi)容及側重2.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的規(guī)范化第二講 程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(一)1.程序流程系統(tǒng)的規(guī)范概述2.流程設計的原則3.流程設計實例核心流程框架分析第三講 程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(二)1.流程設計實例-流程再造的流程2.流程設計實例-流程改善實施步驟第四講 程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(三)1.流程設計實例-流程設計理念2.流程設計實例-部門職能與工作流程第五講 組織結構系統(tǒng)的規(guī)范（一）1.企業(yè)的困惑2.現(xiàn)代企業(yè)的無邊界管理3.組織模型變革的趨勢第六講 組織結構

3、系統(tǒng)的規(guī)范 （二）1.塔式管理的優(yōu)缺點2.塔式管理組織結構的核心第七講 組織結構系統(tǒng)的規(guī)范（三）1.矩陣管理概述2.矩陣管理與其他管理模式的區(qū)別3.矩陣應用實例第八講 組織結構系統(tǒng)的規(guī)范（四）1.矩陣管理的特性2.矩陣管理的領導特色3.矩陣管理的優(yōu)劣勢第九講 組織結構系統(tǒng)的規(guī)范（五）1.矩陣管理使用的關鍵2.組織結構圖3.組織結構綜述第十講 部門崗位設置的規(guī)范（一）1.部門職能界定的原則2.部門職能界定實例第十一講 部門崗位設置的規(guī)范（二）1.崗位職能界定的原則2.規(guī)章制度第十二講 管理控制系統(tǒng)的規(guī)范（一）1.總經(jīng)理的困惑2.管理控制與決策支持第十三講 管理控制系統(tǒng)的規(guī)范（二）1.確立系統(tǒng)的權

4、威性2.管理系統(tǒng)中的天窗和天梯3.投訴與建言指引4.管理文本的分解第1講 企業(yè)的規(guī)范化管理概述【本講重點】1.規(guī)范化管理系統(tǒng)的內(nèi)容及側重2.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的規(guī)范化企業(yè)管理中兩個值得關注的問題本課程的主題是現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范化管理。在進入主題之前，我們首先來關注兩個簡單的問題：這兩個問題的答案許多人都知道：蓋房子首先就是打地基；中國功夫和泰拳的區(qū)別在于前者講究內(nèi)功修煉，后者則強調(diào)猛練外功。當前企業(yè)在管理過程中出現(xiàn)的兩個最主要的障礙就與上述兩個問題相似。第一個問題是：不打地基，猛蓋房子目前中國很多企業(yè)一味強調(diào)規(guī)模發(fā)展，而忽視了企業(yè)的基礎管理，結果欲速則不達，往往在過快的發(fā)展中迷失自己。第二個問題是:

5、 不練內(nèi)功，猛練外功很多企業(yè)的發(fā)展思路是大而全，不斷進行多元化擴展，而沒有重視企業(yè)規(guī)模擴大后帶來的各種管理問題，沒有練好“內(nèi)功”，從而很難實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。解決上述兩個問題的途徑是什么呢？只有腳踏實地、扎扎實實地做好企業(yè)管理，全面提升企業(yè)管理水平，放棄好高騖遠和投機取巧的思想及行為，才能形成企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)管理的系統(tǒng)一個科學的企業(yè)管理系統(tǒng)需要以下五大模塊組成：發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)范化管理、人力資源管理、市場營銷管理和資本運營管理。每個模塊具體包含的內(nèi)容和關鍵點如下圖所示：圖1-1 企業(yè)管理系統(tǒng)的五大支柱及其內(nèi)容這五大模塊共同構成了企業(yè)管理系統(tǒng)，缺一不可，互相聯(lián)動。因為已有

6、專門的課程系統(tǒng)地講解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策系統(tǒng)，在本講我們將重點介入第二個模塊的分析。規(guī)范化管理系統(tǒng)內(nèi)容正如蓋房子要先打地基一樣，企業(yè)管理的地基就是規(guī)范化管理。作為企業(yè)管理地基的規(guī)范化管理由如同六根支柱的六個系統(tǒng)構成，只有把這六根支柱深深地打入“地下”，企業(yè)大廈才會穩(wěn)固。規(guī)范化管理的六個系統(tǒng)分別是：戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范、程序流程的規(guī)范、組織結構的規(guī)范、部門崗位設置的規(guī)范、規(guī)章制度的規(guī)范、管理控制的規(guī)范，如圖1-2所示。圖1-2 規(guī)范化管理的六大支柱規(guī)范化管理系統(tǒng)內(nèi)容側重規(guī)范化管理系統(tǒng)中各子系統(tǒng)的重要性是不同的。企業(yè)在考慮本企業(yè)的管理系統(tǒng)規(guī)范化時應當在重點方面和環(huán)節(jié)上加大規(guī)范力度。下面我們使用標星的方法來說

7、明六個系統(tǒng)不同的重要性。星級越高，就越重要，反之則次之。圖1-3 規(guī)范化管理六大支柱的重要性從上面各系統(tǒng)的重要程度來看，在規(guī)范化管理的整個體系中，規(guī)章制度只是其中的一項，且重要程度是最低的。相反一個優(yōu)秀企業(yè)應當是在戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)范和管理控制規(guī)范上苦練內(nèi)功、表現(xiàn)出色的企業(yè)。【自檢】請將規(guī)范化管理的六個支柱按照重要性，分別歸類到下面四個方框中。見參考答案1-1戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范管理在這六個需要進入規(guī)范的環(huán)節(jié)和領域中，第一個需要規(guī)范的是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)。對于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略系統(tǒng)，我們已有專門的課程進行分析講解，這里只略作介紹?？傮w來看，規(guī)范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)需要從以下5個方面著手：1公司戰(zhàn)略的分析范式要想

8、真正規(guī)范企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，首先要有一個規(guī)范、科學、務實的企業(yè)戰(zhàn)略分析系統(tǒng)。對于企業(yè)未來發(fā)展的機會、強勢和弱勢、競爭對手擁有的資源、企業(yè)的核心競爭力、企業(yè)的核心能力等方面進行有效的分析。同時，在企業(yè)建立有效的戰(zhàn)略分析形式是非常重要的。圖1-4 公司戰(zhàn)略分析系統(tǒng)框架2企業(yè)的理念和文化一個現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范需要明確公司存在的理由、公司的使命、公司的宣言、公司的經(jīng)營理念、公司的核心價值觀以及公司企業(yè)文化的內(nèi)涵。也就是說，企業(yè)在確定發(fā)展方向之前，首先要有自知之明。圖1-5 企業(yè)戰(zhàn)略理念的內(nèi)容3企業(yè)的戰(zhàn)略定位企業(yè)在所經(jīng)營的領域內(nèi)必須確立自己的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略的確定應當本著“舍得法則”，即有所為，有所不

9、為。最終通過公司戰(zhàn)略來確定公司經(jīng)營的四個定位：經(jīng)營定位、行業(yè)定位、產(chǎn)品線定位、市場定位。圖1-6 公司戰(zhàn)略定位的四個方面公司戰(zhàn)略是整個公司發(fā)展戰(zhàn)略中最重要的一個環(huán)節(jié)，通過公司戰(zhàn)略的確定，我們能夠明確指出整個公司的發(fā)展方向，并給出階段性的目標，減少高層的溝通成本。4規(guī)范公司戰(zhàn)略+競爭戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略規(guī)范化管理的第四個環(huán)節(jié)是公司戰(zhàn)略加競爭戰(zhàn)略，即企業(yè)要確定誰是企業(yè)的競爭對手，企業(yè)在市場上的競爭策略是什么？企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)范、年度規(guī)劃、市場競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)等等。所以在競爭戰(zhàn)略的領域要提出兩個問題：第一，誰是企業(yè)的競爭對手；第二，企業(yè)如何與其競爭？何時、何地用什么方法與誰競爭？圖1-7 公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的

10、內(nèi)容5規(guī)范公司戰(zhàn)略+競爭戰(zhàn)略+職能戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中需要規(guī)范的第五個部分是公司戰(zhàn)略加競爭戰(zhàn)略加職能戰(zhàn)略。即公司的戰(zhàn)略必須能夠直接滲透到研發(fā)、生產(chǎn)、品質(zhì)控制、銷售、市場推廣、財務、人力資源等所有的職能環(huán)境中，缺一不可。圖1-8 公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的內(nèi)容如果企業(yè)在進行市場發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃時只確定了所謂的公司戰(zhàn)略，而不知道誰是企業(yè)的競爭對手，不知道采用什么方法進行競爭，不知道研發(fā)的方向、企業(yè)的生產(chǎn)、品質(zhì)控制和銷售。那么這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃顯然是非常不規(guī)范的。中國很多企業(yè)的戰(zhàn)略管理往往只是編制一些管理戰(zhàn)略的文件，而沒有涉及上述三個具體層次和領域?！颈局v小結】本講的重點是規(guī)范化管理的范疇和戰(zhàn)略規(guī)劃的

11、規(guī)范化管理兩部分內(nèi)容。首先我們從兩個最為基本和常識性的問題出發(fā)，來考慮現(xiàn)在中國企業(yè)管理中存在的問題，提出了系統(tǒng)性管理的概念。系統(tǒng)性的管理應該包括五大方面，其中規(guī)范化管理系統(tǒng)是這五大方面之一。然后我們介紹了規(guī)范化管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容：六大支柱。與一般人的理解所不同的是，制度建設是規(guī)范化管理中最不重要的方面。戰(zhàn)略管理的規(guī)范化和管理控制的規(guī)范化才是規(guī)范化管理的重點。最后我們對戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范化管理的五大內(nèi)容進行了簡單介紹?！拘牡皿w會】_第2講 程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（一）【本講重點】1.程序流程系統(tǒng)的規(guī)范概述2.流程設計的原則3.流程設計實例核心流程框架分析程序流程系統(tǒng)規(guī)范概述企業(yè)的困惑在企業(yè)的發(fā)展過程中常

12、常會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：企業(yè)發(fā)展的時間越長，規(guī)模越大，部門設置越健全，部門之間的問題和矛盾就越大。遇到這樣的問題，很多企業(yè)采取的補救方法往往是強化和界定部門之間的界限，其結果常常是權責界定越清楚，問題和矛盾不僅難以解決，反而越來越多，越來越復雜。那么如何解決這些問題呢？如何對部門之間的銜接進行較好的管理和控制呢？跨國公司的成功做法值得我們借鑒，那就是進行流程再造。企業(yè)應當確立一個觀念，這就是：企業(yè)整體流程的權威要大于各個部門的權利，先有流程，后有部門。流程再造的目的為什么流程如此重要？為什么要進行流程再造？進行流程的優(yōu)化，關鍵在于流程再造能夠解決一些企業(yè)管理中特定的、棘手的問題。其中解決如下三個問

13、題是進行流程再造的主要目的。什么是“兩低一高現(xiàn)象”？當公司規(guī)模擴大后，一是規(guī)模采購后采購成本降低，二是規(guī)模生產(chǎn)后生產(chǎn)成本降低。但是由于組織結構變得復雜、層層管卡、層層報批、容易互相扯皮，使得企業(yè)的管理成本相應提高。這就是大型企業(yè)的“兩低一高現(xiàn)象”。經(jīng)過20多年的改革開放，中國已經(jīng)有相當一部分頗具實力的企業(yè)，規(guī)模擴張沖動明顯。但是我們常常會看到擴張過程中的大企業(yè)有的時候在市場競爭過程中反而不如小企業(yè)做得好。為什么會出現(xiàn)這樣的狀況呢？原因就在于“兩低一高”問題惡化，增加的管理成本“吃掉”了減少的采購和生產(chǎn)成本，使得規(guī)模經(jīng)濟變?yōu)橐?guī)模不經(jīng)濟。通過流程的優(yōu)化，可降低企業(yè)內(nèi)部的運營成本，同時降低企業(yè)中層管

14、理的溝通成本。正如企業(yè)戰(zhàn)略不清晰，高層的溝通成本就會猛增一樣，如果企業(yè)的作業(yè)流程沒有優(yōu)化，也會造成中層管理的溝通成本增加。所以企業(yè)流程再造具有非常重要的戰(zhàn)略意義，它首先解決了兩低一高的現(xiàn)象，直接有效地降低企業(yè)內(nèi)部的運營成本，同時非常有效地降低企業(yè)中層管理之間、部門之間的溝通成本。流程設計的原則當企業(yè)進行流程設計的時候，需要秉承以下三個方面的原則：1流程設計的實用原則實用原則是指流程設計必須符合實際操作需要，華而不實的流程是沒有任何實際意義的。流程的作用是為了使用，因此一定要實用。2流程設計的簡明原則簡明原則是指設計出來的流程一定要讓使用者能看得懂、分得清、學得會、用得著、走得通。流程設計的簡明

15、原則在于使流程在執(zhí)行過程中，易于被執(zhí)行人理解，從而有利于流程設計的實施。3流程設計的無邊界原則流程設計的第三個原則最重要，稱為無邊界原則。我們說加強合作是流程設計的作用，加強互動是流程設計的功能，加強協(xié)商是流程設計的優(yōu)勢，加強參與是流程設計的特點。所以流程設計的關鍵就在于實現(xiàn)跨越部門的高效合作。我們認為企業(yè)進行流程設計的時候，第一，要把它提高到戰(zhàn)略的高度；第二，要通過專門的部門去統(tǒng)籌整個公司的流程體系，而不允許任何一個部門自己設計自己的流程，每一個部門、每一個崗位都不能夠獨立存在。否則，原本各自為政的各個部門仍然會是一盤散沙。流程設計的層級結構在企業(yè)進行流程設計的時候，一定不要忽略一個極為重要

16、的觀念，那就是流程設計也是有結構、有層次的。我們可以將流程分成三個層次：第一級流程為核心業(yè)務流程，第二級流程是主營業(yè)務流程，第三級流程是日常工作流程。1第一級流程：核心業(yè)務流程核心業(yè)務流程是指對公司戰(zhàn)略意圖起決定性作用的流程。對于企業(yè)來說，核心業(yè)務流程不應超過20個，一般大約是十幾個。這十幾個流程一旦出現(xiàn)問題，就意味著整個公司的戰(zhàn)略意圖會受到極大影響。所以盡管核心業(yè)務流程數(shù)量少，但卻是我們應當高度關注、仔細設計和規(guī)范的流程。2第二級流程：主營業(yè)務流程主營業(yè)務流程是對公司主要的運營系統(tǒng)起主導作用的流程。一般公司的主營業(yè)務流程大概有30個到50個左右。主營業(yè)務是企業(yè)收入和利潤的主要來源，所以主營業(yè)

17、務的作業(yè)流程如果出現(xiàn)問題，直接會威脅企業(yè)的收入，帶來財務的流動性風險。3第三級流程：日常工作流程日常工作流程是指公司運行系統(tǒng)中所有具體的工作流程。包括打卡、工資支取等具體細節(jié)上的一些小流程。第三級流程的正常數(shù)量很難確定，取決于企業(yè)所在行業(yè)、企業(yè)自身規(guī)模等各個方面?！咀詸z】下列關于企業(yè)流程優(yōu)化設計的說法錯誤的是（ ）A.企業(yè)流程優(yōu)化設計方案應該以實用為原則；B.企業(yè)流程再造優(yōu)化方案應當由各個部門分別設計，然后由總部統(tǒng)一執(zhí)行；C.企業(yè)流程應當具有層級性，根據(jù)核心業(yè)務、主營業(yè)務和日常業(yè)務有所劃分；D.企業(yè)流程優(yōu)化設計方案應該簡單易于操作。見參考答案2-1流程設計案例分析（上）核心流程框架案例分析下面

18、我們看到的案例是一家公司對核心業(yè)務流程的設計。在此案例中，這家公司把以下流程確定為企業(yè)的一級流程，這些流程包括：市場定位識別流程，新產(chǎn)品開發(fā)流程，生產(chǎn)作業(yè)流程，產(chǎn)品銷售流程，售后服務流程，市場拓展流程，共有六個流程。此外還有三個流程也被認為是非常重要的核心流程：績效管理流程、計劃與預算管理流程和質(zhì)量控制流程。這三個核心流程為上面六個流程提供支持，因此共有九個流程構成了企業(yè)第一級的核心流程。圖2-1 某企業(yè)的核心流程結構圖識別出公司的核心流程是非常重要的，如果錯誤地將一些不重要的、非核心流程歸類為核心流程，造成錯誤識別，就會給企業(yè)帶來很多麻煩。每一個企業(yè)的行業(yè)背景不同，規(guī)模不同，核心業(yè)務流程也是

19、不同的。上面的案例只是一個示意圖，從中我們可以大致了解一個公司怎樣去進行有效的流程規(guī)劃。如圖2-2所示，為一家工業(yè)企業(yè)的詳細的流程規(guī)劃圖。圖2-2 公司流程規(guī)劃圖第3講 程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（二）【本講重點】1.流程設計實例-流程再造的流程2.流程設計實例-流程改善實施步驟流程設計實例-流程再造的流程下表是人力資源管理業(yè)務流程的設計圖。人力資源工作是企業(yè)整體作業(yè)流程中非常重要的一個方面。在進行主營業(yè)務流程設計和優(yōu)化時，應當考慮作為主營流程的人力資源管理流程有哪些具體環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)里有哪些子流程。細化的流程依附在主流程上，這樣就可以形成一個分層級的流程圖。公司的流程就像一張網(wǎng)，首先從一級流程/核

20、心業(yè)務流程細化到二級流程/主營業(yè)務流程，再細化下去可能有幾百個小流程，這樣就形成一個流程的網(wǎng)。當然進行流程優(yōu)化的前提是要將各個層次和環(huán)節(jié)識別出來。表2-1 人力資源管理主營業(yè)務流程設計核心流程流程作業(yè)內(nèi)容定義人力資源計劃和政策1.制定和管理員工編制計劃；2.制定和管理人力資源策略、計劃、政策；3.進行員工編制預測和預算；4.設計和制定組織結構及文化；5.制定和實施繼任者規(guī)劃；6.管理兼并和收購引起的人力資源問題；7.管理環(huán)境問題；8.管理工會關系；9.確保政府法規(guī)和條例的符合。招聘人才1.評估和定義崗位；2.定義招聘策略；3.招聘人才；4.定義候選人選擇策略；5.選擇人才；6.實施內(nèi)部招聘。部

21、署員工隊 伍1.管理和促使員工適應環(huán)境；2.部署員工隊伍；3.管理重組、兼并和拆分；4.管理調(diào)動和搬遷；5.管理跨國工作指派；6.管理免職；7.管理請假和缺席；8.提供新職介紹和職業(yè)轉變輔導。管理員工關 系1.制定員工保留策略；2.制定薪酬策略；3.設計和管理獎勵制度；4設計和管理福利制度統(tǒng)計考勤；5管理工資發(fā)放；6設計和實施與人力資源相關的活動；7.管理員工關系。提高員工 素 質(zhì)1制定和管理職業(yè)道德模型；2.管理技能和能力；3.管理員工績效；4.管理員工溝通；5.規(guī)劃和實施員工學習和提高活動；6.輔導員工。管理人力資源資訊1.制定和管理安全；2.管理和維護員工變化信息；3.管理員工服務和運作

22、；4.管理人力資源知識；5.提供人力資源和員工隊伍資訊及報表；6.評核人力資源和員工隊伍績效；7.提供和管理稽核及控制；8.實施同行調(diào)研和標準借鑒。COPQ冰山理論和流程優(yōu)化冰山理論是指由于客戶投訴給企業(yè)帶來損失，如退貨、換貨等僅僅是露出海面的冰山一角，最可怕和最大的損失遠不在于此，而在于客戶忠誠度的下降，我們把這種損失稱為低質(zhì)量的成本損耗（簡稱COPQ）。如下圖所示，企業(yè)的成本構成包括很多方面，如原材料成本、生產(chǎn)成本、管理成本等，在中國企業(yè)的成本構成中非常大的一塊就是低質(zhì)量成本損耗。圖2-3 低質(zhì)量成本損耗示意圖所以企業(yè)不僅要設計流程，而且在設計流程以后，還要不斷地去優(yōu)化它，從而不斷降低低質(zhì)

23、量成本損耗。如何進行流程優(yōu)化才能夠達到減少成本損耗的目的呢？下圖是某公司對其新產(chǎn)品研發(fā)流程進行優(yōu)化的示意圖。圖2-4 新產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化示意圖從圖中我們可以看到新產(chǎn)品研發(fā)流程的走向以及經(jīng)過的部門和程序。但是在這個研發(fā)流程中存在兩個問題：第一，新產(chǎn)品研發(fā)流程的第一流程是市場定位識別流程，技術部從事具體研發(fā)工作，而研發(fā)方向應由技術部確定，還是市場部來確定呢？這上下兩個環(huán)節(jié)中，兩個部門應如何銜接？ 第二，我們發(fā)現(xiàn)這家公司在新產(chǎn)品研發(fā)的小試過程中因為審批和扯皮浪費了30的時間，于是就出現(xiàn)了兩個低成本損耗區(qū)，無法實現(xiàn)增值。對這兩個問題進行整改，將成本損耗轉變成利潤，這就是流程再造的功能。世界級的企業(yè)都非

24、常重視流程優(yōu)化工作，都是在戰(zhàn)略的高度上來對待這個問題，它們每年都會檢討自己的流程，通過流程的再造，降低低質(zhì)量成本損耗，使整個公司的運營更加順暢。流程改善實施步驟流程改善主要有四個步驟：選定主題、流程分析、流程設計、實施維護。1選定主題選定主題是指確定流程優(yōu)化的順序，設定預期達到的目標并編制改善的計劃。2流程分析分析目前流程的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題并分析其原因，制定初步的解決方案，這是進一步制定解決方案的前提。3流程設計重新設計流程，包括流程圖、流程說明，制作輸入輸出表單，明確一級流程、二級流程和三級流程之間的關聯(lián)。4實施維護流程在實施過程中，要建立起動態(tài)的流程績效評價和改善機制。暴露出新問題之后，企業(yè)

25、應及時提出解決方案。通過監(jiān)控、反饋結果，對優(yōu)化后的流程進行進一步的改進。圖3-2 流程改善實施步驟和內(nèi)容通過上面識別、分析、設計、改善、反饋、維護的整個過程，構成一個循環(huán)，在不斷循環(huán)中，企業(yè)作業(yè)流程的運作會越來越通暢?！颈局v小結】本講的重點是企業(yè)規(guī)范化管理的第二個重要方面，程序流程系統(tǒng)的規(guī)范化。問題的提出源于對企業(yè)各部門的職責分工并不能夠有效地解決企業(yè)各部門沖突、摩擦的問題。而有專門機構對企業(yè)整體進行流程優(yōu)化就能夠解決上面的管理困惑。流程規(guī)范和優(yōu)化的重點在于充分發(fā)揮企業(yè)規(guī)模采購和規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢，降低內(nèi)部管理成本。在流程設計過程中，我們應當本著實用、簡明、無邊界的原則，同時還要考慮層級性的問題。

26、最后我們對三個層級的流程設計分別舉例進行了分析?！拘牡皿w會】_第4講 程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（三）【本講重點】1.流程設計實例-流程設計理念2.流程設計實例-部門職能與工作流程流程設計案例分析（下）我們來看下面的示意圖，從此圖中我們能夠更加簡潔地看到流程再造前后的狀態(tài)是如此截然不同，從中我們可以體會流程優(yōu)化的基本思想。圖3-1 流程優(yōu)化前后狀況對比從上圖可以看到，優(yōu)化流程前后，作業(yè)步驟從30個減到12個，作業(yè)效率、速度、各環(huán)節(jié)的銜接通暢程度明顯改善，這就是流程優(yōu)化的作用。所以，流程再造和流程優(yōu)化對公司的整個運營系統(tǒng)有非常大的幫助。通過一步一步的再造和優(yōu)化，公司管理會越來越成熟，工作越來越順暢，流程

27、越來越簡單，成本越來越低，應變能力越來越強，公司發(fā)展越來越健康。企業(yè)流程再造本身也需要一個科學的過程，一般而言，需要通過以下五個最主要的流程：1明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向和目標公司的戰(zhàn)略應永遠放在第一位，沒有公司戰(zhàn)略的方向，任何階段性的目標、部門發(fā)展目標都無從談起，更無法確定流程，難以分辨一級流程、二級流程和三級流程。所以明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方向和目標是企業(yè)流程再造首要的步驟。2識別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務流程識別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務流程是指把對公司戰(zhàn)略目標有影響的核心業(yè)務流程首先識別出來。即我們必須明確哪些流程是一級流程，屬于核心業(yè)務；哪些流程是二級流程，屬于主營業(yè)務；哪些是屬于日常工作的三級流程。3展示所

28、有核心業(yè)務流程的現(xiàn)狀展示所有核心業(yè)務流程的現(xiàn)狀需要對企業(yè)所有核心業(yè)務進行深入了解和分析。具體包括業(yè)務操作的過程、審批過程、責任分工。我們不僅要將其識別出來，還要展示出來。4分析所有核心業(yè)務流程的問題前面之所以要展示核心業(yè)務流程的現(xiàn)狀，目的就是要使企業(yè)能夠看到在流程中的問題。具體而言，就是尋找企業(yè)作業(yè)流程中的低質(zhì)量成本損耗區(qū)。5制定優(yōu)化核心業(yè)務流程的方案如果企業(yè)確實通過上述步驟找出了流程中存在的問題，那么最后一個步驟就是制定優(yōu)化核心業(yè)務流程的整改方案。通過整改把流程中不合理的低質(zhì)量成本損耗區(qū)去掉?！巴剖健绷鞒淘O計理念和“拉式”流程設計理念流程設計有兩種完全不同的設計理念，一種我們稱之為推式流程，

29、另一種稱之為拉式流程。1“推式”流程設計理念 推式流程是我們最熟悉的流程，是指第一道工序完成后，轉給第二道工序，第二道工序完成后，轉給第三道工序，依此類推，每道工序完成產(chǎn)品加工的一部分，到最后一道工序完成，產(chǎn)品正式成型才能夠出售。目前幾乎所有國內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)流程基本都是推式流程。如下圖所示，從采購開始到最后一個環(huán)節(jié)總裝，各環(huán)節(jié)層層相扣,當總裝將產(chǎn)品包裝好放到倉庫時就可以進行銷售了。圖3-3 推式流程示例推式流程最大的問題在于如果在上述工序或作業(yè)環(huán)節(jié)中任何一個出現(xiàn)問題，都會影響到整個產(chǎn)品的生產(chǎn)進度和品質(zhì)。而實際上要做到絕對杜絕每一個環(huán)節(jié)上的問題，是非常難的。而且在“推式”流程中，對員工的績效考核也

30、是比較困難的。今天的企業(yè)總是在講“以客戶為中心”，但許多企業(yè)往往離客戶越近的環(huán)節(jié)越薄弱。2“拉式”流程設計理念在拉式流程的示意圖里，總裝從最后一個環(huán)節(jié)變成第一個環(huán)節(jié)，它是后面所有工序的核心和龍頭，每一道工序的具體工作都沒有改變，惟一改變的就是所有的職能部門都服從于總裝部門，所有的環(huán)節(jié)都有統(tǒng)一的整體目標，也就是完成總裝的目標。圖3-4 拉式流程示例從推式流程到拉式流程，企業(yè)作業(yè)過程從一盤散沙、績效難以考核，一下變得具有目標導向，績效考核目標清晰明確了。所以，企業(yè)在進行流程設計和優(yōu)化時，一定要將推式管理轉變?yōu)槔焦芾?，而且要配套相應的績效改革措施，使作業(yè)流程一環(huán)扣一環(huán)，先有戰(zhàn)略再有流程，流程下面有

31、組織結構，組織結構下面有部門和崗位，部門和崗位下面有目標管理，形成一個非常有邏輯的、非常連貫的管理體系。部門職能與工作流程為了考察和評價作業(yè)流程中各個環(huán)節(jié)或部門的工作完成情況，或者出現(xiàn)客戶退貨或投訴問題后，能夠有效及時地追查出出問題的環(huán)節(jié)和部門，我們需要根據(jù)流程，構筑業(yè)務和職能部門的關系矩陣。圖3-5 業(yè)務和職能部門關系矩陣上圖中，我們用大圓點表示非常重要的環(huán)節(jié)。在設計公司的一級流程和二級流程時，我們一定要考察每一個流程流經(jīng)了哪些具體的職能部門，流程流經(jīng)比較多的職能部門就應標注為大圓點，所有被標注為大圓點的部門又被稱為主導部門，相應的其他部門就變成輔助部門。一旦在此流程中出現(xiàn)了問題，從上面的矩

32、陣中我們馬上就能夠落實具體負責的環(huán)節(jié)或部門的責任?！咀詸z】下面不是“推式”流程設計缺點的是（ ）A. 不利于檢查和發(fā)現(xiàn)流程中存在問題的環(huán)節(jié)B. 某一環(huán)節(jié)出問題會導致整個流程癱瘓C. 只有到最后一個環(huán)節(jié)產(chǎn)品才生產(chǎn)出來D. 各個環(huán)節(jié)缺乏統(tǒng)一的目標，環(huán)節(jié)之間聯(lián)系松散見參考答案3-1流程設計舉例1發(fā)出傳真流程圖3-6 發(fā)送傳真作業(yè)流程示例2工資計算、發(fā)放、核算流程圖3-7 工資計算、發(fā)放、核算作業(yè)流程示例3客戶投訴處理流程圖3-8 客戶投訴處理流程示例4文件和資料控制流程圖3-9 文件和資料控制作業(yè)流程示例5工作流程目錄下面我們將企業(yè)日常使用的一些流程詳細地列舉出來，以供參考。年度經(jīng)營目標及計劃的控制

33、流程 年度預算計劃的控制流程組織機構及職責控制流程 4.合同管理流程5.文件資料的控制流程 6.會議流程7.辦公和服務設備采購控制流程 8.辦公服務用設備報廢控制流程9.印刷品的印刷控制流程 10.品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的控制流程11.財務計劃的控制流程 12.銷售管理制度控制流程13.廣告管理控制流程 14.產(chǎn)品發(fā)貨指令控制流程15.分部、辦事處對職能部門投訴流程 16.派出機構設置、市場區(qū)域劃分控制流程17.特價機及提價機的申報控制流程 18.壞賬及訴訟案件的申報控制流程19.信息處理控制流程 20.市場調(diào)查流程21.市場細分流程 22.產(chǎn)品價格控制流程23.銷售路徑的選定流程 24.市場推廣促銷流

34、程25.產(chǎn)品調(diào)運流程 26.員工升職調(diào)薪流程27.員工招聘、入職流程 28.糾正和預防措施控制流程29.費用報銷流程 30.借款流程31.人員請假及出差流程 32.表格、記錄的控制流程33.員工離職移交手續(xù)辦理流程 34.員工培訓流程35.客戶投訴處理流程圖3-10 企業(yè)日常工作流程目錄【自檢】請您針對貴公司的具體情況，思考以下問題： 貴公司流程是否已分為2或3級流程？貴公司的流程設計是“拉式”還是“推式”？貴公司的流程是否已設計“大圓點”？請檢討貴公司的流程系統(tǒng)，分析、指出它的問題與不足，并設計一個更佳的優(yōu)化方案。_【本講小結】本講的重點是流程優(yōu)化與規(guī)范的具體實施步驟和理念以及流程優(yōu)化的示例

35、分析。首先我們介紹了流程優(yōu)化的五個主要流程，在此基礎上介紹了流程改善的四個基本步驟。流程設計有兩種基本的理念和思路：一種是“推式”流程，另一種是“拉式”流程設計。以集中統(tǒng)一流程設計為前提的企業(yè)流程優(yōu)化應該選擇“拉式”流程設計的理念。流程效果的業(yè)績考核是不斷優(yōu)化流程的重要環(huán)節(jié)。為了能夠明確找出流程中存在的問題，我們還需要使用部門職能和工作流程舉證來對流程進行分析和跟蹤。最后給大家提供了傳真、工資管理、客戶投訴和資料文件控制四個流程的優(yōu)化案例，以供企業(yè)參考?！拘牡皿w會】_第5講 組織結構系統(tǒng)的規(guī)范（一）【本講重點】1.企業(yè)的困惑2.現(xiàn)代企業(yè)的無邊界管理3.組織模型變革的趨勢企業(yè)的困惑在企業(yè)管理中我

36、們常常會碰到下面四個問題： 如何實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模化管理？ 如何解決企業(yè)跨地域管理？ 如何落實企業(yè)授權與溝通？ 如何避免“山大王”與黑箱操作？以上四個問題實際上都與企業(yè)的組織結構有著密切的關系，而在過去我們甚至從來都不認為組織結構與企業(yè)管理是有關系的，組織結構成為企業(yè)管理中常常被忽略的一環(huán)。正是由于沒有受到足夠的重視，上述四個問題才會在現(xiàn)代企業(yè)中常常出現(xiàn)。而解決上述四個問題的突破口就在于“組織結構變革”。組織結構與組織行為企業(yè)在發(fā)展的過程中往往會產(chǎn)生很多困惑，想把公司做大，但又擔心公司做大以后會失控。其中的關鍵就是要意識到組織結構是與公司的管理尤其是與公司的規(guī)?；芾硭接兄^高的關聯(lián)性。我們稱之為

37、“結構影響行為”。結構影響行為的另一個著名案例是拿破侖的成名戰(zhàn)役土倫之戰(zhàn)?！景咐磕闷苼龅某擅羵愂且粋€城市的名稱。拿破侖所在的法國軍隊多次攻打這個城市，卻一直無法攻克，元帥們一籌莫展。拿破侖當年只是一名低級軍官，但他沖進元帥的營帳，提出了這樣的建議：軍隊中每個連隊都配置兩門火炮，把前線所有部隊的炮都收繳上來，在統(tǒng)一時間多炮齊發(fā)，然后騎兵方陣、步兵方陣再沖上戰(zhàn)場。后來元帥采納了他的建議，攻克了這座城市。拿破侖的方法有兩個重要啟迪：打贏一場仗，兵力不增反減照樣能夠取勝；同時也不用增加武器裝備。惟一改變的是前線部隊的結構。通過拿破侖的案例，我們進一步得到的啟示是：目標影響結構，結構影響行為，行為導

38、致結構。就此我們就可以得出結論，組織結構對一個企業(yè)到底有多重要。而組織結構的變革方向就是“無邊界管理”，即企業(yè)各個部門通過組織變革優(yōu)化，形成強力的無邊界的整體，充分發(fā)揮拳頭優(yōu)勢，降低內(nèi)部協(xié)調(diào)成本的損耗。組織模型變革的趨勢中國企業(yè)的結構是20世紀50年代興起的寶塔式組織結構。隨著公司的發(fā)展壯大，公司的層次越來越多，結構越來越復雜，管理協(xié)調(diào)成本也越來越高，從而使寶塔式組織結構成為制約公司發(fā)展壯大的瓶頸。世界100強的企業(yè)早已將寶塔式結構摒棄，這些優(yōu)秀企業(yè)的組織結構變革正在朝3個方向發(fā)展： 圖4-1 組織模型變革趨勢圖1扁平化扁平化的組織結構是指通過減少組織結構中管理層次的數(shù)量，減少內(nèi)部摩擦和協(xié)調(diào)成

39、本，提高溝通效率，從而實現(xiàn)管理優(yōu)化。一般扁平化的組織機構最佳的層次是四級。扁平化組織的特性是結構簡單，全線下移，管轄的范圍更寬。扁平化組織的基礎是建立流程優(yōu)化機制，搭建良好的公司信息溝通平臺和導入目標績效管理。2啞鈴化組織結構演變的第二個趨勢是啞鈴化，兩頭大，中間細，一頭是市場，一頭是研發(fā)，中間是生產(chǎn)，企業(yè)發(fā)展的重點在于研究開發(fā)和市場營銷。3矩陣化組織結構演變的第三個趨勢是矩陣化。有別于我國企業(yè)傳統(tǒng)的寶塔式結構，在矩陣式組織結構中，任務不一致的團隊共享人、財、資源，任務不一致的團隊共同服務客戶，從而兩個或更多的組織融合成相互依賴的組織。后面我們將具體介紹矩陣式結構，在此之前我們首先要剖析一下塔

40、式管理結構。第6講 組織結構系統(tǒng)的規(guī)范（二）【本講重點】1.塔式管理的優(yōu)缺點2.塔式管理組織結構的核心塔式管理的優(yōu)缺點塔式管理的優(yōu)勢塔式管理結構被中國企業(yè)使用了這么多年，也并非一無是處，對于小規(guī)模企業(yè)這種組織結構還是非常適用的，塔式組織結構的特點有三個： 通路短小，指揮靈活； 樣樣俱全，自成體系； 獨立自主，政策優(yōu)惠。每一個寶塔都是五臟俱全，自成一體，都能夠獨立運轉。所以這樣的結構比較適合于企業(yè)在外地設置的辦事處，外企在我國設立的代表處等等。塔式管理的缺點塔式管理結構的缺點也是十分明顯的，主要有以下三個缺點： 封閉獨立，占山為王； 工作重復，資源浪費； 自成體系，難以控制?？傮w來看，寶塔式的組

41、織結構會產(chǎn)生三個致命的問題，正是這三個問題是這種組織結構的癥結所在。第一，各個獨立的部門會最大限度地利用和占用總公司的資源；同時企圖最大限度地擺脫總公司的監(jiān)控；第二，部門建設越健全，部門之間的問題摩擦和矛盾就越大，即部門之間的邊界矛盾會越來越多；第三，在寶塔式的組織結構中，有效溝通和優(yōu)選授權不通暢。組織結構的核心為了避免塔式結構所帶來的上述問題，企業(yè)應該如何對其組織結構進行變革呢？組織變革的核心思想應該是什么？我們認為就是無邊界管理思想。圖4-2 無邊界的企業(yè)管理組織結構企業(yè)首先要鎖定目標市場，目標市場一經(jīng)鎖定，所有的職能部門都應按照公司的戰(zhàn)略意圖做出應有的貢獻，制定具體的實施計劃，進行資源的

42、配置和整合，實現(xiàn)相應的承諾。而各個部門的權限和規(guī)劃承諾最終應落實在兩份非常重要的文件上：年度經(jīng)營計劃和工作目標承諾書上。在運行過程中企業(yè)還需要緊緊圍繞客戶滿意度不斷地對整個管理組織結構和流程進行整改，使企業(yè)的一級流程、二級流程和三級流程運轉得越來越通暢。在一個現(xiàn)代化企業(yè)中，我們不應去強化和界定部門之間的工作界限，而應模糊部門之間的工作界限，采用兩種方法來連接各個部門：一種方法是我們在前面幾講中提到的流程拉動法；第二種方法是對每個部門的職責進行延伸，不僅要界定本部門的職責，還必須制定本部門和相關部門之間溝通、聯(lián)結和合作的規(guī)則。國外無邊界管理思想在企業(yè)組織框架中最重要的成果就是矩陣式組織結構。第7

43、講 組織結構系統(tǒng)的規(guī)范（三）【本講重點】1.矩陣管理概述2.矩陣管理與其他管理模式的區(qū)別3.矩陣應用實例矩陣管理概述什么是矩陣模型隨著公司規(guī)模的擴大，由于每一個職能部門的具體工作和任務不同，看問題的角度也不同，不同部門之間會產(chǎn)生摩擦和矛盾。而矩陣化管理能夠對上面的矛盾進行協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。矩陣結構模式如下圖所示：圖4-3 矩陣組織結構框架示意圖矩陣組織結構有三點要求： 任務不一致的團隊必須共享人、財、資源； 任務不一致的團隊必須設法共同服務客戶； 兩個或更多的組織融合成相互依賴的組織。在矩陣結構中，不同部門的員工必須通力合作，所以公司發(fā)展得越久、規(guī)模越大，就越需要組織模型的變動，也更加需要矩陣式的組

44、織模型。矩陣式的組織模型是30多年前美國在從事阿波羅航天計劃的時候發(fā)明的。當時要在短時間內(nèi)組織并管理好20萬原來不認識又涉及到很多行業(yè)和企業(yè)的人員，而且在作業(yè)過程中，還不能允許出現(xiàn)一點點錯誤，于是美國航天部門就設計了這樣的組織模型，從而成功地完成了登月計劃，至今國外很多企業(yè)都使用了這種方法。矩陣模型的優(yōu)勢矩陣式的組織模型有什么優(yōu)勢呢？ 能夠同時向多個方面(如技術革新)作出迅速的反應； 提高了企業(yè)應對高度專業(yè)化工作的能力； 改善復雜性工作的問題； 能夠分享企業(yè)有限的資源，包括人、財、物、技術和時間； 能夠為顧客提供更高質(zhì)量的服務。學習矩陣模型的目的矩陣式組織模型的目的就是為了幫助公司在快速增長的

45、過程中不斷壯大。在具體學習和使用矩陣組織結構模型之前，我們需要明確以下幾點：首先，我們要理解和實行矩陣結構的商業(yè)原理。我們要從市場化的角度，來了解組織結構和整個公司的商業(yè)目標有什么關聯(lián)。其次，我們要探索矩陣式組織模型和寶塔式組織模型到底存在什么不同，為什么矩陣模型適應大型企業(yè)并能支持一個企業(yè)快速發(fā)展。再次，我們還需要確定在矩陣式的組織模型中企業(yè)會面對怎樣的新挑戰(zhàn)和新機會。最后，我們還需要學習如何在新的矩陣式組織模型中，更加有效地開展工作以支持企業(yè)的發(fā)展，這是我們學習矩陣式組織模型的最終目的。寶塔式和矩陣式的對比下面是一個典型的矩陣式組織模型的結構示意圖，在這個示意圖中我們可以看到有三個標記，這

46、三個標記分別代表了在一個矩陣式組織模型里面不同的角色。圖4-4 矩陣組織框架中的分工與合作“1”的功能：“1”是項目、產(chǎn)品經(jīng)理人，他們并不常有管人的責任；“2”的功能：“2”經(jīng)常是“人的”管理者，對某地區(qū)由有某種技術的“人”負責；“3”的功能：“3”向“2” 負責，但也向“1”匯報?！癇C”的功能：“1和2”也許不會有相同的上級，因此要在上層組織找一個可以左右雙方的人。E表示大的環(huán)境，矩陣模型中每一件事情都處于組織的背景之中，影響矩陣模式的因素包括賦予這個組織的具體任務；整個組織的結構、過程；商場上所發(fā)生的變化；公司的企業(yè)文化；組織之間的關系以及相關的技術等等，。如果將寶塔式的組織模式與矩陣式

47、的組織模型進行對比，我們就可以非常直觀地看到這兩個模型有什么不同。圖4-5 寶塔式組織結構和矩陣式組織結構的對比上圖中左邊是一個三級結構寶塔式組織模型，以寶塔式組織結構里的第二層結構（分公司）為例，每個塔頭表示分公司的經(jīng)理，該經(jīng)理對分公司具有全部的管理權。把寶塔式的組織結構變成矩陣式的組織結構后，從橫向來看，分公司經(jīng)理具有對部門事務的管理權；從縱向來看，職能負責人也有一定決定權，兩者的職責劃分以矩陣功能模塊為主導。即同一個部門有多個領導，這樣的組織結構安排會帶來兩點重要的改善：從權力分布來看，矩陣式結構中部門經(jīng)理權力縮小，受到制約在寶塔式結構中，部門經(jīng)理占山為王，黑箱操作現(xiàn)象嚴重，中部對其控制

48、力較弱，現(xiàn)在因為部門事務還要受到另一個矩陣管理者的管理，從而形成制約，上述現(xiàn)象會大大減少，總部對各分部門的控制也大大增強。從業(yè)績評估和問責來看，更有利于找到實際運作中的問題，并進行改進在寶塔式的組織模型下，如果銷售業(yè)績下滑，需要“塔頭”（部門經(jīng)理）負責；但是在矩陣結構中，銷售業(yè)績下滑，部門經(jīng)理不再負直接負責責任，而是由矩陣式結構中負責銷售的經(jīng)理負主要責任?？傮w來看，從寶塔式組織模型到矩陣式組織模式，各個下屬部門從封閉的、獨立的機構轉變?yōu)殚_放的、與其他部門相互聯(lián)系的機構，各部門之間的摩擦會減少，企業(yè)的整體運作效率就會增加。矩陣管理的特性矩陣式組織結構有四個主要特性，分別是垂直性，互動性，共享性和

49、監(jiān)督性。這是矩陣式組織模型非常鮮明的、完全區(qū)別于寶塔式的組織結構的特點。1垂直性矩陣式組織結構的垂直性是指各矩陣功能模塊垂直貫通，每個矩陣職能部門都能夠為每個項目運行提供特定的功能支持。也就是說垂直性的特點能夠使每個職能部門的資源在所有業(yè)務中得到垂直化，這是寶塔式結構根本做不到的?！景咐葵湲攧诠揪仃嚱M織的垂直化特點每家餐館在開業(yè)的時候，都不得不花費一定成本來設計店面，麥當勞這樣的國際著名快餐連鎖店也不例外。麥當勞公司采用了矩陣組織結構，所有麥當勞的分店店面設計和廣告宣傳都是由其公司專門的形象策劃部門這個矩陣部門負責。所以盡管麥當勞聘請了世界知名的設計公司來為其設計店面和廣告，支付成本非常昂

50、貴，但是由于采取矩陣式組織結構，設計的廣告和裝修方案在全球上萬家店統(tǒng)一實施，同時昂貴的設計開支也在麥當勞全球數(shù)萬家店中攤銷。2互動性矩陣式組織結構中，項目的運作需要各個矩陣功能模塊同時參與，通過分工和協(xié)作來完成項目，部門之間必須時時協(xié)調(diào)溝通。各矩陣功能模塊分工合作的這種特點我們稱之為互動性，這一特點是由這種組織結構的本身特點所決定的。3共享性矩陣式組織結構的第三個特點是各矩陣功能模塊資源共享。由于在這種組織結構模式中，各職能板塊職能是垂直貫通的，所以每個部門的資源、信息和工作成果都能夠在整個公司范圍內(nèi)得到共享。4監(jiān)督性矩陣式組織結構的第四個特點是各矩陣功能模塊互為監(jiān)督。企業(yè)運作采取矩陣式結構后

51、，工作和項目的完成要求各職能板塊之間進行橫向和縱向的協(xié)調(diào)，這種協(xié)調(diào)發(fā)揮的另外一個作用就是相互監(jiān)督。以前在寶塔式組織結構中出現(xiàn)的負責人一手遮天、吃回扣的現(xiàn)象在矩陣式組織中必將會暴露無遺。矩陣式組織管理的四大特性有效地解決了寶塔式組織結構根本無法解決的問題。矩陣管理的優(yōu)缺點1矩陣式管理的四點優(yōu)勢垂直管理，長線溝通在垂直系統(tǒng)中，所有的職能板塊和分部門不論地理位置、相互環(huán)節(jié)存在多長距離，在項目操作上都會時時保持溝通；資源共享，充分利用所有的項目、工作都可以分享職能板塊的功能和資源。比如麥當勞公司全世界所有的分店都享受到了總部廣告設計部門的成果；互助互動，避免山頭所有的職能板塊和分部門的互動互助保證了項

52、目的執(zhí)行和完成，避免相互之間的摩擦和扯皮；監(jiān)督制約，難以違規(guī)所有的職能板塊和分部門相互監(jiān)督制約，所有的違規(guī)操作、黑箱操作都難以實現(xiàn)。2矩陣式管理的四點缺陷 溝通通路較長，可能費時費事； 員工多重領導，可能顧此失彼； 管理相互制約，可能協(xié)調(diào)困難; 全員素質(zhì)要高，可能難以達到。上個世紀90年代以后，隨著通訊、互聯(lián)網(wǎng)技術迅速發(fā)展，很快就彌補了矩陣式組織模型的不足。矩陣組織模型的優(yōu)勢是其他組織模型永遠無法替代的。矩陣管理應用實例【案例一】圖4-6 某跨國公司中國銷售系統(tǒng)的矩陣式結構上圖是某跨國公司在中國的銷售系統(tǒng)的矩陣式應用示例。這家跨國公司在中國的銷售系統(tǒng)分為四個主矩陣，分別是客戶部、分銷部，產(chǎn)品部

53、和服務部。這很像中國企業(yè)的寶塔式管理部門設置，但是當我們把它們放到矩陣模塊中，就完全不一樣了。關鍵區(qū)別就是矩陣式的部門賦予的功能和寶塔式的部門賦予的功能完全不同，也就是說只要有項目需要運作，這四個主矩陣必須聯(lián)動，而傳統(tǒng)寶塔式的各個部門則可以獨立運作。【案例二】下圖是一家公司進行管理組織變革優(yōu)化之前的公司組織結構的一部分，這家公司從總經(jīng)理到員工共有9個層級，有27個職能部門，有54位享受副總經(jīng)理級別待遇的員工。經(jīng)過優(yōu)化后，企業(yè)組合結構轉變?yōu)榫仃囀?。管理層次?個層級減為4層，27個職能部門合并成7個中心，54個副總縮減為2個。經(jīng)過組織結構的調(diào)整，這家公司的年營業(yè)額由28億元人民幣上升到了300多

54、個億，可見組織結構的調(diào)整是增效的一個非常重要的因素。圖4-8 某集團公司進行優(yōu)化之后的組織結構圖（矩陣式）【案例三】不論是寶塔式，還是上例中的傳統(tǒng)矩陣式，都沒有體現(xiàn)客戶市場至上的原則，所以我們可以將傳統(tǒng)矩陣式變形成如圖4-9的形式所示。圖4-9 顧客和市場至上的矩陣組織結構【本講小結】本講的重點是組織結構的規(guī)范問題。首先我們從企業(yè)面臨的問題和困惑出發(fā)，提出了企業(yè)組織結構在管理中的重要地位。國際著名企業(yè)的組織結構正在向著扁平化、啞鈴化和矩陣化的方向發(fā)展，使得我們也不得不對中國企業(yè)的組織結構模式進行思考。我們仔細考察了中國企業(yè)所使用的傳統(tǒng)寶塔式結構，明確指出這種模式只適用于中小企業(yè)，對于不斷國際化

55、，規(guī)?；l(fā)展的中國企業(yè)來說，這種模式已經(jīng)越來越不適用了。為了走出這一困境，我們對矩陣化組織結構進行了全面分析，分別介紹了矩陣組織結構的定義、特性、優(yōu)缺點、與寶塔式組織結構的對比、使用矩陣組織的關鍵點和適用范圍。同時為了加深理解，我們用三個案例對矩陣式結構以及優(yōu)化過程進行了實際分析?！拘牡皿w會】_第8講 組織結構系統(tǒng)的規(guī)范（四）【本講重點】1.矩陣管理的特性2.矩陣管理的領導特色3.矩陣管理的優(yōu)劣勢矩陣管理的特性矩陣式組織結構有四個主要特性，分別是垂直性，互動性，共享性和監(jiān)督性。這是矩陣式組織模型非常鮮明的、完全區(qū)別于寶塔式的組織結構的特點。1垂直性矩陣式組織結構的垂直性是指各矩陣功能模塊垂直貫

56、通，每個矩陣職能部門都能夠為每個項目運行提供特定的功能支持。也就是說垂直性的特點能夠使每個職能部門的資源在所有業(yè)務中得到垂直化，這是寶塔式結構根本做不到的?！景咐葵湲攧诠揪仃嚱M織的垂直化特點每家餐館在開業(yè)的時候，都不得不花費一定成本來設計店面，麥當勞這樣的國際著名快餐連鎖店也不例外。麥當勞公司采用了矩陣組織結構，所有麥當勞的分店店面設計和廣告宣傳都是由其公司專門的形象策劃部門這個矩陣部門負責。所以盡管麥當勞聘請了世界知名的設計公司來為其設計店面和廣告，支付成本非常昂貴，但是由于采取矩陣式組織結構，設計的廣告和裝修方案在全球上萬家店統(tǒng)一實施，同時昂貴的設計開支也在麥當勞全球數(shù)萬家店中攤銷。2

57、互動性矩陣式組織結構中，項目的運作需要各個矩陣功能模塊同時參與，通過分工和協(xié)作來完成項目，部門之間必須時時協(xié)調(diào)溝通。各矩陣功能模塊分工合作的這種特點我們稱之為互動性，這一特點是由這種組織結構的本身特點所決定的。3共享性矩陣式組織結構的第三個特點是各矩陣功能模塊資源共享。由于在這種組織結構模式中，各職能板塊職能是垂直貫通的，所以每個部門的資源、信息和工作成果都能夠在整個公司范圍內(nèi)得到共享。4監(jiān)督性矩陣式組織結構的第四個特點是各矩陣功能模塊互為監(jiān)督。企業(yè)運作采取矩陣式結構后，工作和項目的完成要求各職能板塊之間進行橫向和縱向的協(xié)調(diào)，這種協(xié)調(diào)發(fā)揮的另外一個作用就是相互監(jiān)督。以前在寶塔式組織結構中出現(xiàn)的負責人一手遮天、吃回扣的現(xiàn)象在矩陣式組織中必將會暴露無遺。矩陣式組織管理的四大特性有效地解決了寶塔式組織結構根本無法解決的問題。矩陣管理的優(yōu)缺點1矩陣式管理的四點優(yōu)勢垂直管理，長線溝通在垂直系統(tǒng)中，所有的職能板塊和分部門不論地理位置、相互環(huán)節(jié)存在多長距離，在項目操作上都會時時保持溝通；資源共享，充分利用所有的項目、工作都可以分享職能板塊的功能和資源。比如麥當勞公司全世界所有的分店都享受到了總部廣告設