人力資源部招聘流程圖及分析

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1、招聘流程圖用人部門(mén)人力資源部行政辦公室人力資源總監(jiān)總裁或執(zhí)行總裁部門(mén)增員計(jì)劃表追加用人計(jì)劃人員空缺管線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)面談同意管線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)負(fù)責(zé)人談話(huà)負(fù)責(zé)人談話(huà)通過(guò)（其他崗位）通過(guò)（后勤服務(wù)）通過(guò)（生產(chǎn)一線(xiàn)）復(fù)試通過(guò)計(jì)劃內(nèi)YN公司人力資源配置計(jì)劃草案選擇招聘渠道整理談話(huà)記錄通過(guò)通過(guò)錄用確認(rèn)入職日期確認(rèn)試用期限及薪酬通過(guò)通過(guò)部長(zhǎng)談話(huà)整理談話(huà)記錄部長(zhǎng)談話(huà)確定錄用人選初試（筆試/面試）符合任職資格證件屬實(shí)初步篩選發(fā)布招聘信息委托招聘網(wǎng)絡(luò)招聘現(xiàn)場(chǎng)招聘校園招聘員工推薦廣告招聘審議面談必要中層/特殊面談知會(huì)結(jié)果同意通過(guò)審批面談 招聘流程1、 凡公司招聘人員（新增編人員或編制內(nèi)缺員）必須由用人部門(mén)填寫(xiě)人員需求申請(qǐng)表，經(jīng)主

2、管領(lǐng)導(dǎo)審核，送人力資源部核對(duì)是否符合定編定崗要求，再由人力資源主管報(bào)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)并列入公司招聘計(jì)劃。審批流程：用人部門(mén)申請(qǐng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核人力資源部主管審核總經(jīng)理審批。2、人力資源部主管根據(jù)人員需求申請(qǐng)表擬訂招聘方案和崗位說(shuō)明，與相適合的媒介統(tǒng)一發(fā)布公開(kāi)招聘信息或從公司人才庫(kù)里選聘合適的人才。 3、聘任各級(jí)員工以品德優(yōu)秀、學(xué)識(shí)、外形、能力、經(jīng)驗(yàn)、體格適合于所任崗位為原則。 4、日常招聘：應(yīng)聘人員由人力資源部接待、預(yù)約，指導(dǎo)應(yīng)聘人員填寫(xiě)求職申請(qǐng)表，調(diào)查了解核實(shí)應(yīng)聘人員所提供信息的真實(shí)性，初步篩選后，再協(xié)同用人部門(mén)復(fù)試，最后上報(bào)總經(jīng)理批示。 集中招聘：應(yīng)聘人員由人力資源部初選，再由用人部門(mén)、公司領(lǐng)導(dǎo)

3、成立招聘考核組，由考核組集中面試考評(píng)，并將集體研究意見(jiàn)報(bào)總經(jīng)理批示。 如遇特別優(yōu)秀人才，人力資源部主管可隨時(shí)向總經(jīng)理匯報(bào)，采用簡(jiǎn)易程序，以避免錯(cuò)失人才。 5、試用人員到職前應(yīng)到公司人力資源部報(bào)到，經(jīng)人力資源部進(jìn)行企業(yè)文化教育和崗前公司制度培訓(xùn)合格，并將員工試用通知表送交用人部門(mén)后方可上崗。 6、試用人員經(jīng)試用考核合格者(表現(xiàn)優(yōu)秀者可建議縮短試用期)，在試用期滿(mǎn)后由其部門(mén)主管及時(shí)填報(bào)員工轉(zhuǎn)正審批表，由試用者本人填寫(xiě)個(gè)人評(píng)定及個(gè)人總結(jié)，經(jīng)人力資源部主管審核，呈報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后辦理有關(guān)轉(zhuǎn)正員工的手續(xù)。 7、在試用期間，若試用人員表現(xiàn)欠佳者，應(yīng)由其直屬主管建議延長(zhǎng)試用或停止試用，并在員工試用通知表上簽

4、署意見(jiàn)，由試用者本人簽字確認(rèn)，經(jīng)人力資源部主管審核后辭退。 8、如各部門(mén)未按上述規(guī)定流程擅自聘用人員，公司將不予認(rèn)可，并不予計(jì)發(fā)工資。 9、公司一般員工由人力資源部及部門(mén)面試合格后，上報(bào)總經(jīng)理簽字，批準(zhǔn)錄用 ；主管以上員工需人力資源部及部門(mén)面試完后，由總經(jīng)理進(jìn)行最后面試確認(rèn)方可錄用。在進(jìn)行薪酬管理時(shí)，應(yīng)結(jié)合企業(yè)在冊(cè)員工薪酬和各崗位特點(diǎn)平衡考慮，特別是新入職的員工1、新員工起薪的標(biāo)準(zhǔn) 考察以下幾個(gè)因素： A、員工的生活費(fèi)用，如果薪酬不能夠讓員工維持基本的正常生活，員工可定會(huì)另謀出路； B、同地區(qū)同行業(yè)的市場(chǎng)行情，如果企業(yè)的起薪低于其他企業(yè)的同等水平，則會(huì)增大招聘的難度； C、新員工的實(shí)際工作能力

5、也非常重要，在滿(mǎn)足前兩個(gè)條件的基礎(chǔ)上，應(yīng)該盡量的與公司同等能力的老員工持平，考慮到工作年限的差異，可以比老員工低一些。三種員工的起薪確定：A、是普通的職能部門(mén)員工，比如行政文員、人事助理等等； B、是企業(yè)非急需的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，包括高級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員； C、應(yīng)屆大專(zhuān)或以上學(xué)歷的畢業(yè)生。 這三種員工的起薪根據(jù)企業(yè)的薪酬政策就可以確定。對(duì)于能力較強(qiáng)的員工，可以參照當(dāng)前與其能力相當(dāng)員工的薪酬確定。許多企業(yè)會(huì)考慮以崗位技能工資作為必要的補(bǔ)充，同時(shí)對(duì)大專(zhuān)或以上學(xué)歷的畢業(yè)生入職，也提供一個(gè)相應(yīng)的“學(xué)歷等級(jí)”工資補(bǔ)貼方式。 2、在對(duì)急需崗位的起薪標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題 某企業(yè)由于需要實(shí)施一個(gè)項(xiàng)目，企業(yè)急需招聘兩名技術(shù)人員。按

6、照正常的起薪標(biāo)準(zhǔn)，該企業(yè)已經(jīng)找到了一名適合的，而另一名遲遲不能招到。如果這時(shí)有一位應(yīng)聘者與前面那名技術(shù)人員的各方面能力相近，但起薪卻要求高出50%以上。該企業(yè)是否同意應(yīng)聘者的起薪要求呢？相應(yīng)分析：A、如果答應(yīng)了起薪要求，勢(shì)必會(huì)讓其他員工產(chǎn)生不滿(mǎn)。雖然很多企業(yè)實(shí)行了薪酬保密制度，但紙里并不能永遠(yuǎn)包住火。如果這種作風(fēng)形成一股勢(shì)力，最終妥協(xié)的辦法可能是提高相應(yīng)員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。B、如果不答應(yīng)起薪要求，則會(huì)失去這名技術(shù)人員，給企業(yè)造成的損失會(huì)比這位員工的薪酬數(shù)額可能會(huì)多得多。 有效思路和方法A、處理這類(lèi)問(wèn)題，可考慮采用工資加獎(jiǎng)金的辦法。企業(yè)可以許諾的方式為：如果按要求完成了項(xiàng)目，可以給這兩名技術(shù)人員發(fā)放

7、相應(yīng)的獎(jiǎng)金。B、不同的是，第二位技術(shù)人員的獎(jiǎng)金可以提前支取，每月支取的獎(jiǎng)金額度是他的起薪要求數(shù)額與第一位的起薪數(shù)額之差。C、如此方法，即可以滿(mǎn)足第二位技術(shù)人員的薪酬要求，也不會(huì)因?yàn)槠鹦絾?wèn)題而對(duì)其他員工的波動(dòng)。但應(yīng)從財(cái)務(wù)角度做好相應(yīng)核算工作。提示一般新員工薪酬起點(diǎn)，都會(huì)以當(dāng)期企業(yè)薪酬管理體系所對(duì)應(yīng)的級(jí)別或崗位“對(duì)號(hào)入座”，但某些特殊崗位或新增加的職位，應(yīng)結(jié)合薪酬調(diào)查的評(píng)估采取中點(diǎn)以上的水平。怎樣確定企業(yè)招聘是否有效？ 招聘是否有效主要體現(xiàn)在以下四方面：一、看是否能及時(shí)招到所需人員以滿(mǎn)足企業(yè)需要；二、看是否能以最少的投入招到合適人才；三、看所錄用人員是否真與預(yù)想的一致、適合公司和崗位的要求（而不是

8、面試時(shí)覺(jué)得不錯(cuò)，一經(jīng)試用才發(fā)現(xiàn)這不行那不行）；四、看“危險(xiǎn)期”（一般指進(jìn)公司后的六個(gè)月）內(nèi)的離職率。長(zhǎng)松咨詢(xún)公司與系統(tǒng)，應(yīng)時(shí)而生。那么，如何才能在單位投入下實(shí)現(xiàn)招聘效益的最大化呢？一、界定清晰可行的“選人標(biāo)準(zhǔn)”。標(biāo)準(zhǔn)要求是具體的、可衡量的，以作為招聘部門(mén)考察人、面試人、篩選人、錄用人的標(biāo)桿。因?yàn)槿瞬挪皇窃絻?yōu)秀越好，只有合適的才是最好的。（一）企業(yè)需要什么樣的人？是“軟”素質(zhì)，這由企業(yè)文化決定。即選人是德才兼?zhèn)?、以德為先還是以才為先？是強(qiáng)調(diào)個(gè)性突出還是團(tuán)隊(duì)合作？是開(kāi)拓型還是穩(wěn)健型？等等，這側(cè)重于考察應(yīng)聘者的興趣、態(tài)度、個(gè)性等。（二）崗位需要什么樣的人？是“硬”條件，通過(guò)職務(wù)分析明確該崗位的人需要

9、具備的學(xué)歷、年齡、技能、體能等。這側(cè)重于考察應(yīng)聘者的能力、素質(zhì)等。只有掌握了標(biāo)準(zhǔn)，招聘人員才能做到心中有數(shù)，才能用心中的這把“尺”去衡量每一位應(yīng)聘者。否則稀里糊涂，根本沒(méi)有辦法從眾多的應(yīng)聘者中挑出企業(yè)所需要的人，更嚴(yán)重的是經(jīng)過(guò)“層層篩選”出來(lái)的優(yōu)秀的人選在試用一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)竟然并不適合本企業(yè)，從而造成企業(yè)財(cái)力和精力的極大浪費(fèi)。二、招聘企業(yè)應(yīng)走出“賣(mài)方市場(chǎng)”，樹(shù)立“雙向選擇”的現(xiàn)代人才流動(dòng)觀(guān)念，與應(yīng)聘者特別是重點(diǎn)應(yīng)聘者（潛在的未來(lái)雇員）平等地、客觀(guān)地交流，雙向考察，看彼此是否真正適合。 時(shí)常聽(tīng)招聘企業(yè)抱怨人才市場(chǎng)虛假簡(jiǎn)歷、假文憑滿(mǎn)天飛，但反過(guò)來(lái)看看招聘企業(yè)，是否也在發(fā)布虛假信息？這是不容置疑的事

10、實(shí)。一些企業(yè)為了樹(shù)立企業(yè)形象，吸引應(yīng)聘者，常會(huì)故意美化、夸大企業(yè)，對(duì)企業(yè)存在的問(wèn)題避而不談，以致應(yīng)聘者過(guò)分相信招聘企業(yè)的宣傳而對(duì)企業(yè)滿(mǎn)懷期望。這樣的人一旦進(jìn)入企業(yè)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)實(shí)際上并沒(méi)有原先設(shè)想的那樣好，就會(huì)產(chǎn)生失落、上當(dāng)受騙的感覺(jué)，挫傷工作積極性。 因此，企業(yè)在招聘時(shí)應(yīng)把發(fā)展前景、發(fā)展現(xiàn)狀、存在的問(wèn)題等（涉及企業(yè)商業(yè)秘密的當(dāng)然要保密）實(shí)事求是地向應(yīng)聘者做客觀(guān)的介紹，以職業(yè)顧問(wèn)的身份站在應(yīng)聘者的角度分析其到本企業(yè)工作的利弊及發(fā)展機(jī)會(huì)、實(shí)際工作中可能遇到的種種困難，供應(yīng)聘者權(quán)衡。只有這樣，才能招到對(duì)本企業(yè)感興趣的人，同時(shí)把應(yīng)聘者因前后反差大而離職的比例降到最低程度。三、研究并制定有針對(duì)性的招聘策略

11、。企業(yè)選人是講求“實(shí)用性”還是為后期發(fā)展儲(chǔ)備人才？不同的目的有不同的招聘策略。前者要求主要針對(duì)社會(huì)上有工作經(jīng)驗(yàn)的人開(kāi)展，要求應(yīng)聘者有工作經(jīng)驗(yàn)、上崗后經(jīng)過(guò)短期的工作熟悉即能勝任工作；后者可以針對(duì)高校應(yīng)屆畢業(yè)生開(kāi)展，著眼于應(yīng)聘者的發(fā)展?jié)摿?，看?jīng)過(guò)幾年的培養(yǎng)，是否可以在將來(lái)用人的時(shí)候發(fā)揮作用。 外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)各有利弊，如何處理外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)的關(guān)系，也是企業(yè)招聘的一個(gè)策略。 四、招聘人員要有高度的負(fù)責(zé)精神，既對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)、也對(duì)應(yīng)聘者負(fù)責(zé)，樹(shù)立“優(yōu)秀合適，招進(jìn)一名不合適的人才是對(duì)資源的極大浪費(fèi)”的觀(guān)念。 在現(xiàn)實(shí)工作中，用人部門(mén)常常會(huì)提出很急迫的用人需求，致使一些招聘人員為了滿(mǎn)足用人部門(mén)的要求、為了

12、完成招聘任務(wù)而招人，常使招聘質(zhì)量不高，看起來(lái)是招到了人，但招進(jìn)來(lái)后卻發(fā)現(xiàn)根本不適合企業(yè)，然后再重新招聘，使招聘陷入“招人辭人招人”的惡性循環(huán)中，招聘部門(mén)永遠(yuǎn)在救火而又永遠(yuǎn)撲不了火。為了扭轉(zhuǎn)這個(gè)被動(dòng)局面，招聘部門(mén)應(yīng)該主動(dòng)地參與企業(yè)和部門(mén)的人力資源規(guī)劃、深入一線(xiàn)了解人員流動(dòng)去向，隨時(shí)掌握企業(yè)在各階段的用人需求，以采取合適的招聘策略，及時(shí)為企業(yè)輸送所需人才。五、推動(dòng)用人部門(mén)密切參與招聘過(guò)程。 在傳統(tǒng)觀(guān)念中，招聘是人事部門(mén)的事，用人部門(mén)只管提出用人需求。實(shí)際上，只有用人部門(mén)對(duì)自己需要什么樣的人最清楚，而且招進(jìn)來(lái)的人的素質(zhì)和能力直接關(guān)系到部門(mén)的工作成效，因此，招聘部門(mén)要不斷地向用人部門(mén)灌輸招聘理念、培訓(xùn)

13、招聘技巧，推動(dòng)其主動(dòng)參與招聘全過(guò)程人力資源規(guī)劃、招聘需求制定、面試、錄用等。用人部門(mén)對(duì)招聘的配合、支持程度，決定了招聘的成敗。寶潔前任首席執(zhí)行官說(shuō)“在公司內(nèi)部，我看不到比招聘更重要的事了”，招聘不只是人力資源部的工作，而是上至CEO，下至部門(mén)主管所有人的工作。 六、有效地利用應(yīng)聘登記表。 事先設(shè)計(jì)一張科學(xué)合理的應(yīng)聘登記表，讓?xiě)?yīng)聘者填寫(xiě)企業(yè)需要特別關(guān)注的項(xiàng)目，通過(guò)面試前審查應(yīng)聘者填寫(xiě)的資料，招聘企業(yè)可以淘汰一大部分明顯不符合企業(yè)要求的人員，篩選出意向?qū)ο笱?qǐng)參加面試。這樣可以避免招聘企業(yè)做無(wú)用功，集中精力面試重點(diǎn)對(duì)象。七、拓寬招聘渠道，保證有充足的應(yīng)聘信息來(lái)源。 根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)、所招聘崗位特點(diǎn)

14、、目標(biāo)應(yīng)聘者的特征等，采用不同的招聘渠道，如中高級(jí)管理人才可內(nèi)部提拔、委托獵頭物色或參加高層次人才招聘會(huì)、軟件開(kāi)發(fā)人員適宜網(wǎng)絡(luò)招聘、操作工人適合在勞動(dòng)力市場(chǎng)招聘等，提高招聘的針對(duì)性。同時(shí)，還可以采用內(nèi)部員工推薦的形式（當(dāng)然對(duì)內(nèi)部員工推薦人員的錄用與否，最終要通過(guò)公平競(jìng)爭(zhēng)、由用人部門(mén)和招聘部門(mén)決定），減少招聘的盲目性。實(shí)踐表明，“應(yīng)聘者參加面試者錄用”之間，有效比例約為10%至30%，只有廣開(kāi)門(mén)路，才不至于使招聘部門(mén)無(wú)米下鍋。八、對(duì)面試篩選進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃。 俗話(huà)說(shuō)“不打無(wú)準(zhǔn)備的戰(zhàn)”，面試也一樣，招聘部門(mén)要事先對(duì)面試過(guò)程進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃。 （一）通過(guò)長(zhǎng)期的反復(fù)的招聘實(shí)踐，摸索出適合本企業(yè)特點(diǎn)的招聘工作流

15、程、招聘要求等，并將之標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，以便于規(guī)范地操作。 （二）面試環(huán)境要求相對(duì)獨(dú)立、封閉，以確保面試過(guò)程不會(huì)被工作、外來(lái)人員、電話(huà)等打擾，保證面試效果，也體現(xiàn)了對(duì)應(yīng)聘者的重視和尊重。 （三）面試氣氛視招聘崗位的不同隨機(jī)調(diào)整。一般情況下，對(duì)普通的應(yīng)聘者，招聘企業(yè)應(yīng)該營(yíng)造寬松的、和諧的氣氛，使應(yīng)聘者能正常地發(fā)揮出其真正的實(shí)力。當(dāng)然，如果“在緊張氣氛下或壓力下的反應(yīng)”本身就是企業(yè)需要考察的一項(xiàng)要素，則可以人為地故意制造一些緊張氣氛，以咄咄逼人的、追根究底的提問(wèn)，測(cè)試應(yīng)聘者的反應(yīng)。 （四）科學(xué)地設(shè)置面試問(wèn)題，在應(yīng)聘者的回答中捕捉企業(yè)所需要的信息。不能自認(rèn)為有豐富的面試經(jīng)驗(yàn)而隨機(jī)提問(wèn)，結(jié)果待面試完了才

16、發(fā)現(xiàn)還有的問(wèn)題沒(méi)問(wèn)、還沒(méi)掌握必要的信息，沒(méi)達(dá)到預(yù)期的面試目的。 （五）對(duì)面試者進(jìn)行必要的面試技巧培訓(xùn)，提高面試的效果。（六）根據(jù)所招聘崗位的特點(diǎn)，在面試中有選擇地應(yīng)用一些科學(xué)的測(cè)評(píng)工具，如心理測(cè)試、氣質(zhì)和性格測(cè)評(píng)、案例分析、情景模擬、團(tuán)隊(duì)討論等。這些測(cè)評(píng)得到的結(jié)果不能作為最后錄用與否的絕對(duì)依據(jù)，但可作為錄用決策的參考信息。九、面試結(jié)束后，建立必要的人才信息儲(chǔ)備。 招聘實(shí)踐中，常會(huì)發(fā)現(xiàn)一些條件不錯(cuò)且適合企業(yè)需要的人才，因?yàn)閸徫痪幹啤⑵髽I(yè)階段發(fā)展計(jì)劃等因素限制無(wú)法現(xiàn)時(shí)錄用，但確定在將來(lái)某個(gè)時(shí)期需要這方面的人才。作為招聘部門(mén)，就應(yīng)將這類(lèi)人才的信息納入企業(yè)的人才信息庫(kù)（包括個(gè)人資料、面試小組意見(jiàn)、評(píng)價(jià)等），不定期地與之保持聯(lián)系，一旦將來(lái)出現(xiàn)崗位空缺或企業(yè)發(fā)展需要，即可招入麾下，既提高招聘了速度也降低了招聘成本。 “選人”是人力資源管理“選人、育人、用人、待人、留人”五大職能之首，是人力資源管理的第一步，如果起點(diǎn)的質(zhì)量不高，那么不僅后續(xù)的人力資源管理工作會(huì)事倍功半，更會(huì)影響到公司決策的執(zhí)行。作為承擔(dān)著“選人”職能的招聘部門(mén)，在埋頭于招聘的同時(shí)，也要日省三身，抬頭看看別人是怎么做的，借鑒國(guó)內(nèi)外企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，吸收精華為我所用，探索出適合本企業(yè)的有效的招聘方法，提高招聘的效用。