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1、全面風(fēng)險管理基本流程和方法,北京金典大業(yè)管理咨詢有限公司 邵剛,個人簡介,邵剛 教育經(jīng)歷: 清華大學(xué)MBA，東北師范大學(xué)法學(xué)學(xué)士 職業(yè)背景： 三年管理咨詢經(jīng)驗，以風(fēng)險管理為基礎(chǔ)，專注于戰(zhàn)略咨詢與投資咨詢。曾任中貿(mào)聯(lián)展覽集團運營總監(jiān)、山東工友集團法務(wù)經(jīng)理。 主要服務(wù)對象： 中冶集團、首都機場集團、五礦集團、現(xiàn)代汽車、中國交通集團、中國誠通集團、福建七匹狼集團、山東濰柴集團,2,目錄,目錄,全面風(fēng)險管理指引解讀,5,第一章總則（總體要求和原則） 第二章風(fēng)險管理初始信息 第三章風(fēng)險評估 第四章風(fēng)險管理策略 第五章風(fēng)險管理解決方案 第六章風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進 第四章風(fēng)險管理策略 第七章風(fēng)險管理組織體系
2、 第八章 風(fēng)險管理信息系統(tǒng) 第九章風(fēng)險管理文化 基礎(chǔ) 第十章附則（有關(guān)說明） 附錄 技術(shù)方法簡介和專業(yè)術(shù)語解釋,流程,體系,全面風(fēng)險管理指引解讀,6,導(dǎo)入語：企業(yè)風(fēng)險文化的形成,德國奔馳公司董事長埃沙德.路透的辦公室里掛著一幅巨大的恐龍照片，照片下面寫著這樣一句警語：“在地球上消失了的不會適應(yīng)變化的寵然大物比比皆是”。 通用電氣公司董事長首席執(zhí)行官韋爾奇說：“我們的公司是個了不起的組織，但是如果在未來不能適應(yīng)時代的變化就將走向死亡。如果你想知道什么時侯達到最佳模式，回答是永遠不會?！?微軟公司總裁比爾.蓋茨說：“微軟離破產(chǎn)永遠只有18個月?！?海爾的企業(yè)文化,7,目錄,9,方法論基本思路,方法
3、論基本思路,廣撒網(wǎng),捕魚與捕大魚,我該如何管,收集與風(fēng)險和風(fēng)險管理相關(guān)的內(nèi)外部信息，并將其整理成可用于分析的形式，為風(fēng)險評估和風(fēng)險管理策略的制定奠定基礎(chǔ),風(fēng)險評估,不同類別收集的范圍、方法、頻率有所不同； 注重信息的系統(tǒng)、完整、真實、及時,風(fēng)險管理初始信息,風(fēng)險評估是風(fēng)險管理的基礎(chǔ)，指引要求，“企業(yè)應(yīng)對收集的風(fēng)險管理初始信息和企業(yè)各項業(yè)務(wù)管理及其重要業(yè)務(wù)流程進行風(fēng)險評估。,全面風(fēng)險管理流程之風(fēng)險評估,業(yè)務(wù)框架,風(fēng)險圖譜,風(fēng)險辨識,風(fēng)險分析,風(fēng)險初步判斷,確認風(fēng)險事件,風(fēng)險定義歸類,風(fēng)險列表,分析結(jié)果,風(fēng)險表現(xiàn)分析,風(fēng)險影響分析,風(fēng)險動因分析,風(fēng)險關(guān)系分析,風(fēng)險發(fā)生 可能性評價,風(fēng)險影響 程度評
4、價,風(fēng)險評價,風(fēng)險模型,重大風(fēng)險,風(fēng)險評估報告,風(fēng)險評估可分為風(fēng)險辨識、風(fēng)險分析和風(fēng)險評價等幾個步驟,全面風(fēng)險管理流程之風(fēng)險評估,企 業(yè) 使 命,風(fēng)險管理策略,風(fēng)險應(yīng)對策略,企業(yè)戰(zhàn)略,風(fēng)險管理策略是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定的全面風(fēng)險管理的整體策略； 風(fēng)險管理策略在整個風(fēng)險管理體系中起著統(tǒng)領(lǐng)全局的作用； 風(fēng)險管理策略在企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程中起著承上啟下的作用,重大風(fēng)險管理的目標,全面風(fēng)險管理流程之風(fēng)險管理策略,風(fēng)險偏好 解決“公司愿意承擔(dān)什么風(fēng)險”的問題 描述公司對待風(fēng)險的基本態(tài)度和看法 風(fēng)險偏好的確定基于公司的使命、愿景,風(fēng)險承受度 解決“公司能夠承擔(dān)多大風(fēng)險”的問題 描述公司能夠承擔(dān)的風(fēng)險的限度
5、風(fēng)險承受度的確定可借助于模型的構(gòu)建和公司基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累（歷史經(jīng)驗,風(fēng)險應(yīng)對策略 解決“公司如何管理風(fēng)險”的問題 闡述針對各類重大風(fēng)險的應(yīng)對策略：風(fēng)險承擔(dān)、風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險轉(zhuǎn)換 風(fēng)險對策的確定基于風(fēng)險評估和診斷的結(jié)果 要根據(jù)風(fēng)險與收益相平衡的原則以及風(fēng)險的重要程度確定風(fēng)險管理的優(yōu)選順序,重大風(fēng)險管理目標,全面風(fēng)險管理策略的核心內(nèi)容,政策風(fēng)險,市場風(fēng)險,業(yè)務(wù)模式風(fēng)險,合同管理風(fēng)險,信用風(fēng)險,現(xiàn)金流風(fēng)險,客戶風(fēng)險,積極利用,適度承擔(dān),堅決避免,風(fēng)險厭惡,風(fēng)險喜好,合規(guī)風(fēng)險,獲利可能 機會風(fēng)險是既有損失可能，也有獲利可能的風(fēng)險，如市場風(fēng)險，對于這類風(fēng)險，集團可以采取積極利用或適度承擔(dān)的態(tài)度 一
6、般情況下，純粹風(fēng)險沒有獲利的可能，只會給集團帶來損失，對于這類風(fēng)險，集團可以采取堅決避免的態(tài)度,戰(zhàn)略趨同 對于符合集團發(fā)展戰(zhàn)略的風(fēng)險，如投資風(fēng)險,集團可以采取積極利用的態(tài)度 對于不符合集團發(fā)展戰(zhàn)略的風(fēng)險，如非主業(yè)市場風(fēng)險,集團應(yīng)該采取堅決避免的態(tài)度,管理能力 對于集團管理能力較強的風(fēng)險，如投資風(fēng)險,集團可以采取積極利用的態(tài)度 對于集團管理能力較差的風(fēng)險，如業(yè)務(wù)模式風(fēng)險,集團可以采取適度承擔(dān)的態(tài)度,全面風(fēng)險管理流程之風(fēng)險偏好,戰(zhàn)略措施,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整 組織變革 兼并購活動 分包或轉(zhuǎn)包 結(jié)盟,流程優(yōu)化 全面質(zhì)量管理 6西格瑪,遠期合約 傳統(tǒng)保險 金融衍生品,風(fēng)險準備金,運營措施,風(fēng)險理財,剩余風(fēng)險,
7、風(fēng)險總量,風(fēng)險接受,首先考慮在戰(zhàn)略上規(guī)避風(fēng)險； 平衡風(fēng)險管理收益與成本，對各類風(fēng)險選擇風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險控制、風(fēng)險轉(zhuǎn)移或風(fēng)險接受等手段 ； 設(shè)立風(fēng)險準備金，并重新對產(chǎn)品和服務(wù)進行定價,風(fēng)險承受度,全面風(fēng)險管理流程之風(fēng)險應(yīng)對策略,全面風(fēng)險管理流程之風(fēng)險管理解決方案,各管理主體定期監(jiān)督檢查風(fēng)險和風(fēng)險管理情況 ； 根據(jù)成本與效益的平衡確定監(jiān)控頻率,持續(xù)改進風(fēng)險管理體系和基本流程以及各種相關(guān)制度,提交風(fēng)險監(jiān)控、改進報告以及評價建議報告； 內(nèi)審部門或外部機構(gòu)每年至少一次的審核評價,實施監(jiān)控,持續(xù)改進,報告,參見指引第六章,全面風(fēng)險管理流程之風(fēng)險管理的監(jiān)控改進,企業(yè)各單元在全面風(fēng)險管理中的作用,風(fēng)險管理初始信
8、息的收集與監(jiān)控（流程與外部信息） 基于工作職責(zé)進行的風(fēng)險間的關(guān)聯(lián)關(guān)系分析 基于工作職責(zé)所進行的風(fēng)險評估、跨部門信息的索取與提供 風(fēng)險管理策略與解決方案的建議 風(fēng)險管理解決方案的執(zhí)行,19,目錄,初始信息收集的總體思路,信息收集基礎(chǔ)工作,風(fēng)險辨識,信息收集基礎(chǔ)工作,風(fēng)險辨識,初始信息收集基礎(chǔ)工作-流程分析,流 程,活動間 的邏輯關(guān)系,活動的實 現(xiàn)方式,活動的 承擔(dān)者,活動,完成一項 目標和任務(wù) 而進行的 相關(guān)活動,體現(xiàn)工作 之間傳遞和 轉(zhuǎn)移的關(guān)系,企業(yè)流程的概念,企業(yè)流程，是指為完成某一項目標和任務(wù)而進行的一系列相關(guān)活動的有序集合。由活動、活動間的邏輯關(guān)系、活動的實現(xiàn)方式和活動的承擔(dān)者四個要素組
9、成，是工作之間的傳遞和轉(zhuǎn)移關(guān)系,6.結(jié)構(gòu)性,流程的結(jié)構(gòu)可以有多種表現(xiàn)形式，如串聯(lián)、并聯(lián)、反饋等。往往這些表現(xiàn)形式的不同，給流程的輸出效果帶來很大的影響,組成流程的活動本身也可以是一個流程。流程是一個嵌套的概念，流程中的若干活動也可以看作是“子流程,4.動態(tài)性,由一個活動到另一個活動。流程不是一個靜態(tài)的概念，它按照一定的時序關(guān)系徐徐展開,3.整體性,至少兩個活動組成。流程，顧名思義有一個“流轉(zhuǎn)”的意思隱含在里面。至少兩個活動，才能建立結(jié)構(gòu)或者關(guān)系，才能進行流轉(zhuǎn),2.內(nèi)在性,包含于所有事物或行為中?？梢杂眠@樣的語式來描述，“輸入的是什么資源，輸出了什么結(jié)果，中間的一系列活動是怎樣的，輸出為誰創(chuàng)造了
10、怎樣的價值。,1.目標性,有明確的輸出（目標或任務(wù)）。這個目的可以是一次滿意的客戶服務(wù)，可以是一次及時的產(chǎn)品送達等,流程的特征,流程目錄梳理的幾個步驟,流程目錄梳理包括主要五步驟,1,第一步 整理流程目錄,目的 對本部門/分子公司的管理和業(yè)務(wù)流程及其管理狀況有初步的了解 主要工作 辨識本部門/分子公司的管理和業(yè)務(wù)流程及配套的管理制度文件，并對其有效性及是否需要修改做大致的判斷 工具模版 點擊查看工作模板,第一步 整理流程目錄,第二步 流程分級歸類,目的 確立公司流程分級體系 主要工作 對現(xiàn)有的流程三層分級情況進行評價和確認 注意事項,第三步 流程權(quán)重進行評價,目的 通過設(shè)置權(quán)重對流程的重要性進
11、行判斷，確定下一步的工作重點 主要工作 對每一個三級流程進行權(quán)重評價 涉及部門 所有職能部門和分子公司,第三步 流程權(quán)重進行評價-續(xù),流程權(quán)重評價 評價維度 評價標準,第四步 填寫流程目標和范圍,目的 對流程相關(guān)信息的進一步補充，為下一步流程風(fēng)險分析做準備 主要工作 按部門填寫流程的目標和范圍 注意事項,第五步 錄入風(fēng)險系統(tǒng),首先，根據(jù)已完成的各部門的管理和業(yè)務(wù)流程目錄表， 提取以下幾項內(nèi)容,舉例,人力資源部部門管理和業(yè)務(wù)流程目錄表,小結(jié),流程目錄梳理包括主要的5個步驟,1,初始信息收集的步驟,初始信息收集包括5個步驟,定義初始 信息框架,明確信息 收集標準,明確部門 職責(zé),明確時間 安排,信
12、息匯總 與確認,2,3,4,5,1,34,收集初始信息的目的,整個風(fēng)險管理的第一步，在企業(yè)開展風(fēng)險評估工作之前，首先需要收集風(fēng)險和風(fēng)險管理相關(guān)的內(nèi)部、外部初始信息，包括歷史數(shù)據(jù)和未來預(yù)測，作為風(fēng)險評估的準備。 旨在協(xié)助企業(yè)業(yè)務(wù)單位及職能部門于主要風(fēng)險領(lǐng)域內(nèi)清楚了解企業(yè)的目標、相關(guān)業(yè)務(wù)流程、各重大業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵成功因素及績效指標, 行業(yè)競爭優(yōu)勢，以及企業(yè)及行業(yè)競爭對手的重大損失事件案例分析等。 這些信息與潛在風(fēng)險驅(qū)動因素有著重大關(guān)系,35,第1步 定義初始信息框架,風(fēng)險一級分類,戰(zhàn)略風(fēng)險,財務(wù)風(fēng)險,運營風(fēng)險,市場風(fēng)險,法律風(fēng)險,風(fēng)險二級分類,政治風(fēng)險 政策法規(guī)風(fēng)險 宏觀經(jīng)濟風(fēng)險 行業(yè)前景風(fēng)險 競
13、爭對手風(fēng)險,計劃預(yù)算風(fēng)險 財務(wù)核算風(fēng)險 資金管理風(fēng)險 現(xiàn)金流風(fēng)險 應(yīng)收帳款風(fēng)險,研發(fā)管理風(fēng)險 技術(shù)應(yīng)用風(fēng)險 人力資源風(fēng)險 產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)風(fēng)險,利率風(fēng)險 匯率風(fēng)險 證券市場風(fēng)險 產(chǎn)品價格風(fēng)險,法律糾紛風(fēng)險 法律合規(guī)風(fēng)險 報告合規(guī)風(fēng)險 知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險 環(huán)境保護風(fēng)險,具體的風(fēng)險點,風(fēng)險1 風(fēng)險2 風(fēng)險3,風(fēng)險4 風(fēng)險5 風(fēng)險6,風(fēng)險7 風(fēng)險8 風(fēng)險9,風(fēng)險10 風(fēng)險11 風(fēng)險12,風(fēng)險13 風(fēng)險14 風(fēng)險15,風(fēng)險分類有5大類一級風(fēng)險，60大類二級風(fēng)險,36,戰(zhàn)略風(fēng)險案例,韓國三星,市場價值 (單位：10億美元,CAGR: 年增長率,數(shù)據(jù)來源： Going Asia Global Champions，M
14、cKinsey 質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中曾發(fā)生或易發(fā)生失誤的業(yè)務(wù)流程或環(huán)節(jié)； 因企業(yè)內(nèi)外部人員的道德風(fēng)險致使企業(yè)遭受損失或業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)失靈； 給企業(yè)造成損失的自然災(zāi)害以及除上述有關(guān)情形之外的其他純粹風(fēng)險； 對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)操作運行情況的監(jiān)管、運行評價及持續(xù)改進能力,外部平臺 行業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)與平臺：如中油網(wǎng)探討石油科技, 安全知識, 能源供應(yīng)的廣泛問題； 行業(yè)與專業(yè)機構(gòu)的報告與調(diào)研或其他溝通平臺（如年會）； 內(nèi)部平臺 企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程，如產(chǎn)品開發(fā)、市場策略制定、銷售、采購、售后服務(wù)、金融衍生品業(yè)務(wù)等； 企業(yè)重大安全環(huán)保事件案例； 對現(xiàn)有流程制度的監(jiān)管機制與報告； 企業(yè)信息系統(tǒng)的管
15、理與監(jiān)控等,運營風(fēng)險是指企業(yè)內(nèi)部流程和系統(tǒng)、人為或外部因素而給企業(yè)造成的經(jīng)濟損失。包括企業(yè)產(chǎn)品與營銷風(fēng)險、內(nèi)部管理風(fēng)險、業(yè)務(wù)流程與信息系統(tǒng)風(fēng)險、企業(yè)風(fēng)險管理現(xiàn)狀與能力等,46,法律風(fēng)險案例GE收購新華工程,2001年底，新華集團擬將控股企業(yè)新華工程上市，籌劃階段，多家國際公司表達了合作愿望，新華集團考慮到GE沒有自己的DCS產(chǎn)品，且希望GE能將打入國際市場。2004年12月，GE以其子公司GE太平洋”為買方與新華集團簽訂協(xié)議持有新華工程90%的股份，新華集團保留10%的股份。 2005年3月31日雙方股權(quán)交易完成之后，GE太平洋將轉(zhuǎn)讓價款的27.3%作為托管金，保留在了花旗銀行賬戶里，這筆錢應(yīng)
16、該在2007年3月31日付給新華集團。 2007年3月7日，GE公司以軟件許可、環(huán)保等原因，及未披露的重大合同、潛在的稅務(wù)責(zé)任、違反不競爭不干擾義務(wù)等事項向新華集團索賠不少于1261萬美元，已超出托管金總額。GE向托管銀行發(fā)出指示，要求托管銀行從托管金中支付上述索賠款。同時，新華集團向托管銀行發(fā)出了異議證明。該筆托管金被銀行凍結(jié),47,收購新華工程后，根據(jù)股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議規(guī)定的新華集團的不競爭義務(wù)，新華集團徹底退出了當(dāng)年從事的發(fā)電業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而開拓環(huán)保、軌道交通等領(lǐng)域。GE并沒有如其承諾，將新華工程國產(chǎn)的DCS推向國際市場；在國內(nèi)市場，GE也在用新品牌代替原有的“新華”品牌；新華工程也不再與新華集團的
17、部分子公司續(xù)簽采購合同。也拒不按照新華工程的公司章程規(guī)定進行利潤分配。 新華集團由于輕信GE的籠統(tǒng)承諾，沒有把承諾的內(nèi)容具體化，使之具有可執(zhí)行性，讓自己陷入了被動。比如GE在股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議中承諾了促進新華工程產(chǎn)品出口的義務(wù)，但這項義務(wù)沒有具體時間和數(shù)量上的要求，更沒有違約責(zé)任的約定；這樣的條款形同虛設(shè)，根本起不到應(yīng)有的作用?！?盡管GE與新華集團雙方的初衷都是想把企業(yè)做得更好，而當(dāng)我們深入事情的細節(jié)，在這場博弈中，中國企業(yè)由于對國際商業(yè)規(guī)則的陌生、對國外大公司的盲目信任，使自己處處陷于被動,法律風(fēng)險案例GE收購新華工程,1.5法律風(fēng)險信息收集,法律風(fēng)險需收集的初始信息,法律風(fēng)險信息的收集渠道,國
18、內(nèi)外與本企業(yè)相關(guān)的政治、法律環(huán)境； 影響企業(yè)的新法律法規(guī)和政策； 員工道德操守的遵從性； 本企業(yè)簽訂的重大協(xié)議和有關(guān)貿(mào)易合同； 本企業(yè)發(fā)生重大法律糾紛案件的情況； 企業(yè)和競爭對手的知識產(chǎn)權(quán)情況,外部平臺 政府、專業(yè)與行業(yè)網(wǎng)站與溝通平臺； 專業(yè)機構(gòu)的調(diào)研與分析報告； 法律糾紛事件案例； 內(nèi)部平臺 企業(yè)法律部或外聘法律專家 企業(yè)合同條款法律審批流程； 企業(yè)法律糾紛事件； 企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)保護與管理流程； 員工道德行為準則的制度、發(fā)布、培訓(xùn)及監(jiān)督機制,法律風(fēng)險是指企業(yè)因違反法律、法規(guī)或規(guī)定，或侵害其他利益相關(guān)者的權(quán)益，而導(dǎo)致企業(yè)遭受經(jīng)濟或聲譽損失的風(fēng)險。包括國內(nèi)外政治法律環(huán)境與政策。員工道德操守、重大協(xié)
19、議與合同的遵守與履行、 法律糾紛、知識產(chǎn)權(quán),49,示例,50,第2步 明確信息收集的標準,由于信息的多樣性及涉及部門與單位的廣泛性，應(yīng)當(dāng)建立規(guī)范流程與標準模板，便于對信息進行系統(tǒng)篩選、提煉、對比、分類和組合。 制訂信息收集的標準，可以通過內(nèi)部討論、外部溝通等方式獲取信息收集標準,51,第3步 明確職責(zé)與分工,問題：哪些相關(guān)人員應(yīng)該負責(zé)收集風(fēng)險管理初始信息？ 信息收集的工作不管是要落實與部門，更為關(guān)鍵的是要落實于崗位，只有從崗位進行風(fēng)險管理相關(guān)的培訓(xùn)和具體工作的實施，風(fēng)險管理工作才是真正意義上的落到實處,問題：由誰負責(zé)對初始信息進行必要的篩選、提煉、對比、分類、組合？ 職能部門與業(yè)務(wù)單位對相應(yīng)的
20、風(fēng)險信息有比較清楚的了解，有責(zé)任對于部門所涉及的信息進行加工，以便開展下一步的風(fēng)險評估工作,52,3.1角色與分工示例,以戰(zhàn)略風(fēng)險為例,53,第4步 明確時間安排,根據(jù)企業(yè)風(fēng)險評估的周期，可以作為年度業(yè)務(wù)計劃或預(yù)算的一個重要組成部分，也可以和風(fēng)險與控制自我評估周期相配合（年度或半年度）。 信息收集應(yīng)該是一個廣泛、持續(xù)的過程，因此可以考慮融入到日常的工作當(dāng)中，保證信息收集的及時性，提高風(fēng)險應(yīng)對能力,54,第5步 信息匯總和成果確認,企業(yè)于五個主要風(fēng)險領(lǐng)域（包括戰(zhàn)略、財務(wù)、市場、運營和法律）面對的風(fēng)險分類目錄 企業(yè)的競爭優(yōu)勢 企業(yè)的財務(wù)摘要 并購活動對企業(yè)的重要性 損失事件案例及分析,企業(yè)的戰(zhàn)略目
21、標 各重大業(yè)務(wù)流程的目標, 關(guān)鍵成功因素, 關(guān)鍵績效指標等 企業(yè)架構(gòu)圖 根據(jù)企業(yè)情況制定業(yè)務(wù)流程模型 企業(yè)面對的挑戰(zhàn),風(fēng)險管理初始信息的工作成果至少包含以下內(nèi)容，作為下一步風(fēng)險評估工作的基礎(chǔ),55,02-02風(fēng)險分類結(jié)構(gòu),56,02-03初始信息收集表,57,02-04初始信息匯總表,58,風(fēng)險管理初始信息工作成果內(nèi)容,59,企業(yè)資料,行業(yè)實務(wù) 客戶選擇、保留及管理 產(chǎn)品或服務(wù)定價 產(chǎn)品或服務(wù)素質(zhì) 新產(chǎn)品或服務(wù)研發(fā)或改善 供應(yīng)鏈 人才資源 財務(wù)業(yè)績 損失事件案例及分析,企業(yè)于五個主要風(fēng)險領(lǐng)域（包括戰(zhàn)略、財務(wù)、市場、運營和法律）面對的風(fēng)險分類目錄 企業(yè)的競爭優(yōu)勢 企業(yè)的財務(wù)摘要 并購活動對企業(yè)的
22、重要性 損失事件案例及分析,企業(yè)的戰(zhàn)略目標 各重大業(yè)務(wù)流程的目標, 關(guān)鍵成功因素, 關(guān)鍵績效指標等 企業(yè)架構(gòu)圖 根據(jù)企業(yè)情況制定業(yè)務(wù)流程模型 企業(yè)面對的挑戰(zhàn),風(fēng)險管理初始信息的工作成果可以包含以下內(nèi)容，作為下一步風(fēng)險評估工作的基礎(chǔ),60,總結(jié),風(fēng)險管理初始信息,實施全面風(fēng)險管理，企業(yè)應(yīng)廣泛、持續(xù)不斷地收集與本企業(yè)風(fēng)險和風(fēng)險管理相關(guān)的內(nèi)部、外部初始信息?！?中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引第十一條,收集初始信息,風(fēng)險評估,制訂風(fēng)險管理策略,風(fēng)險管理解決方案,風(fēng)險管理監(jiān)督與改進,全面企業(yè)風(fēng)險管理循環(huán),目錄,初始信息收集方法（1/6,PEST分析法,PEST通常是用來幫助企業(yè) 分析外部宏觀環(huán)境的一種方法,6
23、2,初始信息收集方法（2/6,比較法,將本行業(yè)內(nèi)成功企業(yè)與失敗企業(yè)進行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關(guān)鍵成功因素,市場分析法,關(guān)鍵成功因素是指在行業(yè)中占重要地位、對企業(yè)競爭力有重大影響條件、變量或能力等特定因素 關(guān)鍵因素是否具備與是否變更是判斷公司戰(zhàn)略風(fēng)險的重要因素,運用細分市場的原則分析整個行業(yè)市場，找出關(guān)鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品進行分析，確定關(guān)鍵成功因素,KSF（Key successful factors）分析模型,63,初始信息收集方法（3/6,進一步的分析工具,Character 特點 Capacity 容量 Capital 資產(chǎn) Conditions 條件 Co
24、mpetive 競爭advantage 優(yōu)勢,NPV Cash flow ROIC,5C模型,評估企業(yè)實施投資并購的項目風(fēng)險,64,供應(yīng)商,購買者,替代者 企業(yè),潛在的 進入者,企業(yè)競爭,企業(yè),購買者,競爭者,互補者,供應(yīng)商,波特五力模型,Value Net,初始信息收集方法（4/6,65,SWOT分析法，即態(tài)勢分析法，20世紀80年代初由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出,初始信息收集方法（5/6,66,初始信息收集方法（6/6,第四步,第三步,第二步,第一步,將結(jié)果在SWOT分析圖上定位,確認企業(yè)關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制,確認企業(yè)外部環(huán)境的變化,確認當(dāng)前的戰(zhàn)略,67,目錄,風(fēng)險評估的三個步驟,
25、查找企業(yè)各業(yè)務(wù)單元、各項重要經(jīng)營活動及其重要業(yè)務(wù)流程中是否有風(fēng)險，有哪些風(fēng)險,風(fēng)險辨識,對辨識出的風(fēng)險及其特征進行分析和描述風(fēng)險發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險發(fā)生的條件,風(fēng)險分析,評估風(fēng)險對企業(yè)實現(xiàn)目標的影響程度、風(fēng)險的價值等,風(fēng)險評價,風(fēng)險評估給企業(yè)帶來的優(yōu)勢,進行風(fēng)險評估的工作可以提高管理層和員工的風(fēng)險意識，并明確風(fēng)險管理的職責(zé)； 引入共同的風(fēng)險語言； 評估風(fēng)險應(yīng)涵蓋企業(yè)的戰(zhàn)略、財務(wù)、市場、運營及法律風(fēng)險層面，并確定這些風(fēng)險會給企業(yè)帶來的影響； 評估能影響企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的最重大的風(fēng)險； 評估任何能損害企業(yè)名聲的 “突發(fā)事件”； 決定企業(yè) “下一步” 該如何管理及監(jiān)督重大的風(fēng)險的風(fēng)險,71,風(fēng)險
26、判定的標準,未來,不確定性,對目標的影響,風(fēng)險,同時滿足這三個特性是判定一件事情是否是風(fēng)險的唯一標準,72,風(fēng)險辨識的工作目標,確保企業(yè)所面臨的主要風(fēng)險都能夠被識別，至少確保重要重大風(fēng)險沒有遺漏,確保所識別的風(fēng)險是企業(yè)真正的風(fēng)險點，而且能夠針對性地采取措施，從而給企業(yè)帶來價值,完整,準確,提示1,寧濫無缺,提示2,考慮未來、不確定性、影響,風(fēng)險辨識成果風(fēng)險清單,74,風(fēng)險評估,為什么發(fā)生 發(fā)生的可能性,風(fēng)險發(fā)生后的損害程度,定性方法：問卷調(diào)查、集體討論、專家咨詢、情景分析、政策分析、行業(yè)標桿比較、管理層訪談、由專人主持的工作訪談和調(diào)查研究等。 定量方法：統(tǒng)計推論(如集中趨勢法)、計算機模擬(如
27、蒙特卡羅分析法)、失效模式與影響分析、事件樹分析等,風(fēng)險評估方法,76,風(fēng)險評估常用的技術(shù)方法,一、風(fēng)險坐標圖 風(fēng)險坐標圖是把風(fēng)險發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險發(fā)生后對目標的影響程度，作為兩個維度繪制在同一個平面上（即繪制成直角坐標系）。 繪制風(fēng)險坐標圖的目的在于對多項風(fēng)險進行直觀的比較，從而確定各風(fēng)險管理的優(yōu)先順序和策略,77,風(fēng)險管理常用的技術(shù)方法,二、蒙特卡羅方法 蒙特卡羅方法是一種隨機模擬數(shù)學(xué)方法。該方法用來分析評估風(fēng)險發(fā)生可能性、風(fēng)險的成因、風(fēng)險造成的損失或帶來的機會等變量在未來變化的概率分布。 三、關(guān)鍵風(fēng)險指標管理 一項風(fēng)險事件發(fā)生可能有多種成因，但關(guān)鍵成因往往只有幾種。關(guān)鍵風(fēng)險指標管理是
28、對引起風(fēng)險事件發(fā)生的關(guān)鍵成因指標進行管理的方法。 四、壓力測試 壓力測試是指在極端情景下，分析評估風(fēng)險管理模型或內(nèi)控流程的有效性，發(fā)現(xiàn)問題，制定改進措施的方法，目的是防止出現(xiàn)重大損失事件,78,風(fēng)險評估標準,風(fēng)險評估標準是風(fēng)險評估時所使用的量度風(fēng)險發(fā)生可能性和影響程度并打分的標準,在什么樣的情況下我們認為風(fēng)險發(fā)生的可能性打分是1，2，3，4，或者是5,在什么樣的情況下我們認為風(fēng)險一旦發(fā)生以后對企業(yè)的影響打分是1，2，3，4，或者是5 ,79,風(fēng)險發(fā)生可能性評估標準-續(xù),風(fēng)險損害程度評估標準,風(fēng)險損害程度評估標準-續(xù),82,風(fēng)險水平,風(fēng)險水平定義為風(fēng)險發(fā)生的可能性打分與風(fēng)險對企業(yè)的影響程度打分的
29、乘積,風(fēng)險發(fā)生的可能性打分,風(fēng)險對企業(yè)的影響程度打分,風(fēng)險水平,X,風(fēng)險水平綜合了風(fēng)險發(fā)生的可能性和風(fēng)險對企業(yè)的影響程度。在判斷企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注那些風(fēng)險時，風(fēng)險水平比單考慮風(fēng)險發(fā)生可能性或者對企業(yè)的影響程度更合理。 一個風(fēng)險的風(fēng)險水平越高，企業(yè)越應(yīng)當(dāng)關(guān)注該風(fēng)險,風(fēng)險評估標準的使用示例,83,分析,打分,風(fēng)險發(fā)生可能性打分 （15分,風(fēng)險發(fā)生影響程度打分 （15分,計算風(fēng)險水平,3,4,12,示例：以原材料（鋼材）價格上漲風(fēng)險評估為例,經(jīng)過對原材料市場的深度分析，判斷未來一年內(nèi)鋼材漲價的概率是30%70,鋼材漲價對一年的整車制造成本的影響在5000萬到1億之間,假設(shè)使用第19頁的風(fēng)險評估標準,風(fēng)險坐
30、標圖法續(xù)一,對風(fēng)險發(fā)生可能性的高低和風(fēng)險對目標影響程度進行定性或定量評估后，依據(jù)評估結(jié)果繪制風(fēng)險坐標圖。如：某公司對9項風(fēng)險進行了定性評估，風(fēng)險發(fā)生的可能性為“低”，風(fēng)險發(fā)生后對目標的影響程度為“極低”；風(fēng)險發(fā)生的可能性為“極低”，對目標的影響程度為“高”，則繪制風(fēng)險坐標圖如下,84,可能性,極低 低 中等 高 極高 影響程度,風(fēng)險坐標圖法續(xù)二,如某公司對7項風(fēng)險進行定量評估，其中：風(fēng)險發(fā)生的可能性為83%，發(fā)生后對企業(yè)造成的損失為2100萬元；風(fēng)險發(fā)生的可能性為40%，發(fā)生后對企業(yè)造成的損失為3800萬元；.；而風(fēng)險發(fā)生的可能性在55%到62%之間，發(fā)生后對企業(yè)造成的損失在7500萬元到91
31、00萬元之間，在風(fēng)險坐標圖上用一個區(qū)域來表示，則繪制風(fēng)險坐標圖如下,85,風(fēng)險 2,風(fēng)險 1,風(fēng)險坐標圖法續(xù)三,繪制風(fēng)險坐標圖的目的在于對多項風(fēng)險進行直觀的比較，從而確定各風(fēng)險管理的優(yōu)先順序和策略,86,86,A區(qū)域,承擔(dān)各項風(fēng)險且不再增加控制措施,B區(qū)域,嚴格控制該區(qū)域各項風(fēng)險且專門補充制定各項控制措施,C區(qū)域,確保規(guī)避和轉(zhuǎn)移該區(qū)域中的各項風(fēng)險且優(yōu)先安排實施各項防范措施,不同區(qū)域風(fēng)險的應(yīng)對策略,風(fēng)險坐標圖示例,87,案例展示,88,案例展示,目錄,90,風(fēng)險管理策略,風(fēng)險管理策略，指企業(yè)根據(jù)自身條件和外部環(huán)境，圍繞企業(yè)發(fā)展 戰(zhàn)略，確定風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度、風(fēng)險管理有效性標準，選擇風(fēng)險承擔(dān)、風(fēng)
32、險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險轉(zhuǎn)換、風(fēng)險對沖、風(fēng)險補償、風(fēng)險控制等適合的風(fēng)險管理工具的總體策略，并確定風(fēng)險管理所需人力和財力資源的配置原則。 企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同業(yè)務(wù)特點統(tǒng)一確定風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度，并據(jù)此確定風(fēng)險的預(yù)警線及相應(yīng)采取的對策。 確定風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度，要正確認識和把握風(fēng)險與收益的平衡，防止和糾正忽視風(fēng)險，片面追求收益而不講條件、范圍，認為風(fēng)險越大、收益越高的觀念和做法；同時，也要防止單純?yōu)橐?guī)避風(fēng)險而放棄發(fā)展機遇。 應(yīng)定期總結(jié)和分析已制定的風(fēng)險管理策略的有效性和合理性，結(jié)合實際不斷修訂和完善。其中，應(yīng)重點檢查依據(jù)風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度和風(fēng)險控制預(yù)警線實施的結(jié)果是否有效，并提出定性或定量的有效性標
33、準,風(fēng)險管理解決方案,企業(yè)應(yīng)根據(jù)風(fēng)險管理策略，針對各類風(fēng)險或每一項重大風(fēng)險制定風(fēng)險管理解決方案。方案一般應(yīng)包括風(fēng)險解決的具體目標，所需的組織領(lǐng)導(dǎo)，所涉及的管理及業(yè)務(wù)流程，所需的條件、手段等資源，風(fēng)險事件發(fā)生前、中、后所采取的具體應(yīng)對措施以及風(fēng)險管理工具(如：關(guān)鍵風(fēng)險指標管理、損失事件管理等)。 企業(yè)制定風(fēng)險解決的內(nèi)控方案，應(yīng)滿足合規(guī)的要求，堅持經(jīng)營戰(zhàn)略與風(fēng)險策略一致、風(fēng)險控制與運營效率及效果相平衡的原則，針對重大風(fēng)險所涉及的各管理及業(yè)務(wù)流程，制定涵蓋各個環(huán)節(jié)的全流程控制措施；對其他風(fēng)險所涉及的業(yè)務(wù)流程，要把關(guān)鍵環(huán)節(jié)作為控制點，采取相應(yīng)的控制措施,風(fēng)險管理策略與解決方案的意義,固有風(fēng)險與剩余風(fēng)險
34、,固有風(fēng)險 = 非常高,剩余風(fēng)險 = 低,策略與方案（充分 / 有效,風(fēng)險策略的制定,風(fēng)險策略制定（續(xù)1,度量指標,管理策略,核心指標,承受意愿,關(guān)鍵風(fēng)險指標管理,關(guān)鍵風(fēng)險指標管理是對引起風(fēng)險事件發(fā)生的關(guān)鍵成因指標進行管理的方法 關(guān)鍵風(fēng)險指標管理可以管理單項風(fēng)險的多個關(guān)鍵成因指標，也可以管理影響企業(yè)主要目標的多個主要風(fēng)險,假設(shè)公司現(xiàn)在關(guān)心的主要目標是年度盈利指標 影響年度盈利指標的風(fēng)險因素有許多，包括年度銷售額、原材料價格、制造成本、銷售成本、投資收入、利息、應(yīng)收賬款等,關(guān)鍵風(fēng)險指標的分解,企業(yè)目標的實現(xiàn)要靠企業(yè)的各個部門和業(yè)務(wù)單元共同的努力，同樣，企業(yè)的指標要分解到企業(yè)的各個部門和業(yè)務(wù)單元。
35、對于關(guān)鍵風(fēng)險指標也是一樣 但是，對于關(guān)鍵風(fēng)險指標的分解要注意部門和業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)系。這里的關(guān)鍵是從企業(yè)整體出發(fā)和把風(fēng)險控制在一定范圍內(nèi)。切不可采用“最大化”的說法。比如，信用管理部門負責(zé)信用風(fēng)險的管理，如果其強調(diào)最小化信用風(fēng)險，緊縮信用，則會給負責(zé)擴大市場占有率和銷量的市場和銷售部門造成傷害，從而影響公司整體目標的實現(xiàn) 對于關(guān)鍵風(fēng)險指標的分解，要兼顧各部門和業(yè)務(wù)單元的訴求。一個可行的方法是在企業(yè)的總體領(lǐng)導(dǎo)和整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進行部門和業(yè)務(wù)單元間的協(xié)商,量化風(fēng)險指標,具體操作步驟： 分析風(fēng)險成因，從中找出關(guān)鍵成因。 將關(guān)鍵成因量化，確定其度量，分析確定導(dǎo)致風(fēng)險事件發(fā)生（或極有可能發(fā)生）時該成因的
36、具體數(shù)值,經(jīng)過數(shù)據(jù)分析，認定影響盈利的主要風(fēng)險是信用風(fēng)險，其代表性的風(fēng)險事件是客戶還款不及時，導(dǎo)致應(yīng)收賬款大量增加 進一步量化，得到月度壞賬損失額、每日未回收的應(yīng)收賬款和客戶結(jié)構(gòu)變化率等三個量化指標，并得出預(yù)警值,建立預(yù)警系統(tǒng),具體操作步驟： 以該具體數(shù)值為基礎(chǔ)，以發(fā)出風(fēng)險預(yù)警信息為目的，加上或減去一定數(shù)值后形成新的數(shù)值，該數(shù)值即為關(guān)鍵風(fēng)險指標 建立風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，即當(dāng)關(guān)鍵成因數(shù)值達到關(guān)鍵風(fēng)險指標時，發(fā)出風(fēng)險預(yù)警信息,監(jiān)控實施預(yù)警措施,具體操作步驟： 制定出現(xiàn)風(fēng)險預(yù)警信息時應(yīng)采取的風(fēng)險控制措施 跟蹤監(jiān)測關(guān)鍵成因數(shù)值的變化，一旦出現(xiàn)預(yù)警，即實施風(fēng)險控制措施,風(fēng)險解決方案的制定,將風(fēng)險策略中的關(guān)鍵度
37、量指標進一步分解，與各業(yè)務(wù)績效指標建立關(guān)聯(lián)，并設(shè)計監(jiān)控預(yù)警機制,重大風(fēng)險解決方案流程再造,投資部,董事會,確認目標與構(gòu)想,開始,2,提出項目投資的目標與構(gòu)想,成立投資調(diào)研小組,聘請專家或咨詢公司,可行性研究/ 盡職調(diào)研,1,4,5,6,3,是,否,投資委員會,總經(jīng)理,是否外聘專家,項目信息,是,否,否,確認目標與構(gòu)想,是,2,否決,集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略,集團投資戰(zhàn)略,對重大風(fēng)險的業(yè)務(wù)管理流程提出改進措施,增加風(fēng)險評估環(huán)節(jié),增加具體標準制定環(huán)節(jié),重大風(fēng)險解決方案流程再造（續(xù),投資部,董事會,確認目標與構(gòu)想,開始,2,提出項目投資的目標與構(gòu)想,成立投資調(diào)研小組,聘請專家或咨詢公司,可行性研究/ 盡職
38、調(diào)研,1,4,5,6,3,是,否,投資委員會,總經(jīng)理,是否外聘專家,項目信息,是,否,否,確認目標與構(gòu)想,是,2,否決,集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略,集團投資戰(zhàn)略,目標企業(yè)選擇標準 行業(yè)： 成熟期/成長期行業(yè)？ 規(guī)模效益/特性行業(yè)？ 公眾關(guān)注程度 企業(yè)： 行業(yè)領(lǐng)先者/中游？ 現(xiàn)金流狀況 管理團隊 規(guī)模： 投資回報： 可交易類型,103,重大風(fēng)險解決方案風(fēng)險理財,現(xiàn)有結(jié)構(gòu)和風(fēng)險管理職能要求比較分析,明確職能提升方向,風(fēng)險管理組織體系實踐參考,落實具體風(fēng)險管理職責(zé),風(fēng)險管理組織體系建設(shè)方法,示例,風(fēng)險管理組織體系設(shè)計成果示例,決策層（董事會） 審批風(fēng)險管理戰(zhàn)略 評估企業(yè)風(fēng)險管理整體框架的有效性,總經(jīng)理 定義
39、風(fēng)險優(yōu)先級 維護風(fēng)險管理體系的有效運作 使風(fēng)險戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致,風(fēng)險管理委員會 研究制定重大風(fēng)險、重大事件、重大決策、重要信息、重要流程的判斷標準或判斷機制 風(fēng)險職能設(shè)置、權(quán)責(zé)分配、資源配置,風(fēng)險管理責(zé)任部門 制定風(fēng)險管理方針策略 執(zhí)行風(fēng)險管理政策，與業(yè)務(wù)單元的溝通協(xié)調(diào)、并對其進行指導(dǎo)及績效考核 重大風(fēng)險管理，向上級部門提出重大風(fēng)險評估應(yīng)對措施的報告,風(fēng)險管理崗位 在業(yè)務(wù)部門負責(zé)風(fēng)險管理的協(xié)調(diào)、推進和培訓(xùn) 辨識風(fēng)險及其來源，度量風(fēng)險的影響，采取適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險反應(yīng)措施 出具風(fēng)險報告,示例,某公司風(fēng)險管理組織體系基本架構(gòu),三道防線各自在風(fēng)險管理監(jiān)督和改進中的作用和職責(zé),風(fēng)險管理流程所有者,持
40、續(xù)自我評估以識別風(fēng)險和控制 文檔記錄和實施控制 識別控制差異 執(zhí)行補救活動,運行和監(jiān)督公司風(fēng)險管理活動 維持基本結(jié)構(gòu)和執(zhí)行風(fēng)險管理職能部門的建議 定義風(fēng)險管理流程所有者和確保執(zhí)行管理控制活動 報告風(fēng)險管理信息,確保維持和評估風(fēng)險管理有效性 監(jiān)督風(fēng)險管理缺陷的補救措施 報告風(fēng)險管理信息,擁有和管理風(fēng)險,內(nèi)部控制責(zé)任主體,監(jiān)視和建議,內(nèi)審部門和 內(nèi)審委員會,風(fēng)險管理職能部門和風(fēng)險管理委員會,各相關(guān)部門和業(yè)務(wù)單位,確認和報告,向董事會報告 風(fēng)險管理的現(xiàn)狀 證明各自領(lǐng)域風(fēng)險管理 的設(shè)計和執(zhí)行有效性,風(fēng)險管理,風(fēng)險管理組織體系設(shè)計成果示例,重大風(fēng)險管理職責(zé)分工表,具體風(fēng)險管理關(guān)系圖,示例,風(fēng)險管理組織體系設(shè)計成果示例,職能部門風(fēng)險管理職責(zé)說明,示例,項目成果實現(xiàn)ERM體系的長期動態(tài)運行,通過我們的服務(wù)，XX將在全公司范圍內(nèi)建立起完備的風(fēng)險管理運行機制，在本項目工作成果的基礎(chǔ)上，具備ERM體系自我提升和改進的能力，實現(xiàn)風(fēng)險管理的長效運轉(zhuǎn),Thank You,www.wiser.cc
全面風(fēng)險管理理論基本流程與方法
