流程管理培訓教材(PPT 89頁)4

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1、流流 程程 管管 理理2021年年6月月1 北美福特汽車公司 應付帳款部門業(yè)務流程重組 2/3的汽車部件從外部供應商采購 部門員工總數(shù)500多人 計劃裁員20%，最后不超過400人流程優(yōu)化的一個經(jīng)典案例（1/7）2 與日本馬自達公司的比較 （Benchmarking） 福特占有馬自達公司22%股份 應付帳款部門只有5人 500：5規(guī)模上的差異流程優(yōu)化的一個經(jīng)典案例（2/7）3采購部供應商應付帳款部門倉庫采購訂單副本采購訂單貨物收貨單發(fā)票付款流程優(yōu)化的一個經(jīng)典案例（3/7）4采購部供應商應付帳款部門倉庫發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認電子付款采購訂單中央數(shù)據(jù)庫流程優(yōu)化的一個經(jīng)典案例（4/7）5

2、業(yè)務重組的成果 過去：應付帳款部門需核查訂單副本、收貨單、發(fā)票中的14項數(shù)據(jù)是否相符才能付款，三證核查化費了大量人力和時間。 現(xiàn)在：只需從中央數(shù)據(jù)庫中查詢三項數(shù)據(jù)：零部件名稱、數(shù)量、供應商代碼即可決定付款。流程優(yōu)化的一個經(jīng)典案例（5/7）6 業(yè)務重組的成果 過去：應付帳款部門員工500多人，計劃裁員20%。 現(xiàn)在：應付帳款部門員工125人，實際裁員75%。流程優(yōu)化的一個經(jīng)典案例（6/7）7 業(yè)務重組的成果 過去：訂單與收貨單難以吻合，原因諸多，付款不能及時準確，物料管理工作復雜，財務與業(yè)務數(shù)據(jù)難以一致。 現(xiàn)在：訂單與收貨單自然吻合，付款準確，財務與業(yè)務數(shù)據(jù)完全一致，物料管理工作規(guī)范與簡化。流程

3、優(yōu)化的一個經(jīng)典案例（7/7）8目錄引引 子子關注流程關注流程第一部分第一部分流程介紹流程介紹第二部分第二部分流程管理概述流程管理概述第一篇流程管理第一篇流程管理9目錄第三部分第三部分流程優(yōu)化的目的流程優(yōu)化的目的第四部分第四部分如何進行流程優(yōu)化如何進行流程優(yōu)化第二篇流程優(yōu)化第二篇流程優(yōu)化第五部分第五部分流程優(yōu)化流程優(yōu)化& 持續(xù)改進持續(xù)改進第六部分第六部分流程管理流程管理& 知識管理知識管理10 對于21世紀的企業(yè)來說，流程將非常關鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來。 Hammer11引 子關注流程關注流程摘 要企業(yè)的困惑示例12 官僚作風/推托 部門本位主義/臃腫 缺乏規(guī)范化企業(yè)的

4、困惑 低效率 高成本13客戶服務部：抱歉，您打錯部門了，我?guī)湍戕D到會計部。會計部：對不起，我?guī)湍戕D到倉管部。倉管部：抱歉，我?guī)筒簧厦?，找人事部看看。對不起某客戶查詢貨款余額某客戶查詢貨款余額企業(yè)的困惑14第一部分流程介紹流程介紹摘 要什么是流程流程的特點如何辨識流程15什么是流程 HammerHammer定義：定義：流程是把一個或多個輸入轉化輸入轉化為對顧顧客客有價值價值的輸出輸出的活動活動； 首先，流程是一組活動，而非一個單獨的活動首先，流程是一組活動，而非一個單獨的活動; ;其次，流程能夠創(chuàng)造價值其次，流程能夠創(chuàng)造價值; ; 最后，流程的對象是顧客。最后，流程的對象是顧客。 ISO9000

5、ISO9000定義：定義：流程就是將輸入轉化為輸出的一項或一組活動 16流程的組成要素流程的六要素：輸入資源，活動，活動的相互作用（結構） 輸出結果，顧客，價值 相 互 作 用輸 入 資 源輸 出 結 果顧 客若 干 活 動我 滿 意 ，是 因 為 流 程 為我 創(chuàng) 造 了 價 值圖 0 2 ： “ 流 程 ” 的 六 個 要 素 按照流程的定義，企業(yè)的活動幾乎都能看做是大大小小的流程。也就是說，個人難以獨自提供增值，起作用的是增值的流程起作用的是增值的流程。 17流程的特點目標性有明確的輸出（目標或任務）內在性包含于任何事物或行為中整體性至少由兩個活動組成（非單一的）動態(tài)性由一個活動到另一個

6、活動（不是靜態(tài)的），按照失序關系展開的層次性活動中又有子流程結構性有串聯(lián)，并鏈，反饋等結構 圖 0 4 ： 個 人 難 以 獨 自 提 供 增 值 ， 起 作 用 的 是 增 值 的 流 程圖 0 4 ： 個 人 難 以 獨 自 提 供 增 值 ， 起 作 用 的 是 增 值 的 流 程18思考流程與程序的區(qū)別？流程與程序的區(qū)別？19如何識別一個流程 如果一個流程沒有讓三個不同崗位感到很煩惱的話，你就不要把它作為一個流程 哈默博士20第二部分流程管理概述流程管理概述摘 要什么是流程管理流程管理的核心流程管理的范圍流程管理要素21什么是流程管理流程管理是一種以規(guī)范化地構造端到端的卓越業(yè)務流程為中

7、心，以流程管理是一種以規(guī)范化地構造端到端的卓越業(yè)務流程為中心，以持續(xù)地提高組織業(yè)務績效為目的的系統(tǒng)化管理方法。持續(xù)地提高組織業(yè)務績效為目的的系統(tǒng)化管理方法。另一種定義：另一種定義：是指企業(yè)根據(jù)自身的戰(zhàn)略重點，有選擇地對支撐其戰(zhàn)略實現(xiàn)的關鍵業(yè)務流程進行系統(tǒng)化的、持續(xù)改進的管理過程。管理技術市場變化企業(yè)管理改善22流程管理的價值體現(xiàn)滿足公司治理的要求；降低操作風險，減少潛在地損失；優(yōu)化流程設計，提高工作效率；及時發(fā)現(xiàn)流程中的控制弱點；確保公司策略得以有效地執(zhí)行；確保建立和完善職責分離的機制；改進信息系統(tǒng)的安全性和可靠性；管理層得以有效的監(jiān)督和控制企業(yè)運作；及時收集有價值的信息，為管理層決策提供依據(jù)

8、。滿足和超越客戶的期望。建立順暢的業(yè)務流程；提高運作效率。明確職責，建立高效的團隊?？蛻艨蛻艄蓶|股東人員人員企業(yè)策略企業(yè)策略業(yè)務運作業(yè)務運作創(chuàng)造股東價值。確保業(yè)務運作和企業(yè)策略的一致性。23流程管理的核心 流程管理核心是從流程角度出發(fā)，關注流程是否增值,籍此建立一套構造卓越的業(yè)務流程。 24流程管理的范圍核核心心流流程程管管理理與與支支持持流流程程信息技術管理行政事務管理財務管理固定資產(chǎn)管理人力資源管理預算管理品質管理研發(fā)管理采購管理庫存管理專業(yè)制造營銷管理25流程管理與其他管理體系的關系(1)“流程管理”是“管理叢林”中的一棵樹木流程管理瓶頸管理質量管理其他管理如何理解？26 所有的管理體系

9、都從不同的角度，不同的層面對管理進行切入，有各自關注焦點，各以一套體系為結果，有著自己的方法、技術和工具 瓶頸管理認識瓶頸、識別瓶頸、突破瓶頸 質量管理重視質量、分析質量、保證質量、改善質量 流程管理認識流程、建立流程、運作流程、優(yōu)化流程結果完善公司管理流程管理與其他管理體系的關系(2)27流程管理與其他績效提升項目的關系理流程管業(yè)務流程ERP供應鏈管理全球化6 SICMA知識管理質量管理電子商務CRM圖12：流程管理與其它績效提升的項目的關系理流程管業(yè)務流程ERP供應鏈管理全球化6 SICMA知識管理質量管理電子商務CRM圖12：流程管理與其它績效提升的項目的關系企業(yè)為了提升自身的績效，開發(fā)

10、、應用了許多與績效提升有關的項目，例如ERP、CRM、供應鏈管理、質量管理等。然而流程管理除了可以直接推動績效的提升，還為這些與績效提升有關的項目的整合提供了很好的框架和依據(jù)。一些績效提升的項目是基于技術應用的，如ERP、CRM等，其核心是建立新的績效評估體系。但是，如果我們仔細地分析這些項目，就會發(fā)現(xiàn)一個無可爭辯的事實，它們都關注一個主題：業(yè)務流程。業(yè)務流程幾乎成為所有的績效提升項目所面臨的最大的問題，要想績效提升項目得到很好的效果，就必須對業(yè)務流程進行改進或創(chuàng)新。 28企業(yè)在不同階段流程管理的特點隨著企業(yè)的成長，他們面臨一輪接一輪的挑戰(zhàn)，不同的規(guī)模，不同的隨著企業(yè)的成長，他們面臨一輪接一輪

11、的挑戰(zhàn)，不同的規(guī)模，不同的任務決定著他們在管理上的體現(xiàn)出不同的特點。任務決定著他們在管理上的體現(xiàn)出不同的特點。創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期轉型期收入高效，靈活，沒有標準的流程，沒有內部控制機制。開始建立標準的流程和內部控制機制。有成熟和規(guī)范流程和政策。有大量的政策，出現(xiàn)官僚主義和效率降低。29企業(yè)流程管理的要素 戰(zhàn)略導向 流程改善 持續(xù)優(yōu)化 知識固化30第三部分流程優(yōu)化概述流程優(yōu)化概述摘 要流程優(yōu)化定義流程優(yōu)化目的流程優(yōu)化層次31企業(yè)必須面對平衡效率和控制的挑戰(zhàn)從進入成長期開始，企業(yè)會逐漸規(guī)范流程，完善信息系統(tǒng)和建立各從進入成長期開始，企業(yè)會逐漸規(guī)范流程，完善信息系統(tǒng)和建立各種內部控制的政策。如果不能很

12、好地把握效率和風險控制，企業(yè)就會出現(xiàn)種內部控制的政策。如果不能很好地把握效率和風險控制，企業(yè)就會出現(xiàn)一些問題，如：一些問題，如：管理層和工作人員之間缺乏溝通，管理層不能及時發(fā)現(xiàn)在進行流程優(yōu)化時，只注重效率，而忽視內部控制，造成管理層對企業(yè)的風險缺乏有力的監(jiān)控；流程過于復雜，沒有建立責任機制；管理層高度集權，造成企業(yè)運營缺乏效率；盲目建設信息系統(tǒng)，造成信息系統(tǒng)不能支持業(yè)務戰(zhàn)略。如何在提高效率的同時和有效地控制風險，并建立相應如何在提高效率的同時和有效地控制風險，并建立相應的信息支持系統(tǒng)是一個很大的挑戰(zhàn)。的信息支持系統(tǒng)是一個很大的挑戰(zhàn)。32流程重組的定義業(yè)務流程重組是對企業(yè)的業(yè)務流程（Proces

13、s）作根本性（Fundamental）的思考和徹底性（Radical）重建， 其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著性（Dramatic）的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境?！?33強調思考與持續(xù)改善的哲理每個人應思考自己在做什么？思考自己為什么要做這項工作？/增值性做任何工作都有一個流程？當前工作流程存不存在問題？/效率性我們應該怎么做最有效率？我們的做法是否達到目標整體最優(yōu)？如何清除不增值、冗余、無效率的環(huán)節(jié)？我們的目標是什么？我們的目標是什么？我們的顧客是誰？我們的顧客是誰？工作

14、方式應該怎樣？工作方式應該怎樣？讓流程增值，徹底的思考很重要34怎么理解“增值” ？顧客愿意付費的就是增值的（哈默）！顧客愿意付費的就是增值的（哈默）！以顧客為導向，對關鍵流程（不是崗位或個人）建立績效指標。以顧客為導向，對關鍵流程（不是崗位或個人）建立績效指標。怎么知道哪些環(huán)節(jié)是怎么知道哪些環(huán)節(jié)是“增值增值”的的 ？35現(xiàn)有管理模式和流程的完整理解、國際先進實踐的廣泛借鑒、差距和差距縮小途徑的客觀評估、核心改進方面和方向的準確界定1 1、現(xiàn)有管理、現(xiàn)有管理模式和模式和流程流程的完整理解的完整理解2 2、國際先進實、國際先進實踐的廣泛借鑒踐的廣泛借鑒 n 了解和分析：是怎樣的管理思想，主導了現(xiàn)

15、行流程n 了解和勾勒：完整的現(xiàn)行流程 借鑒和分析：在管理模式和管理流程上，國內外同類型企業(yè)的成功經(jīng)驗3 3、差距和差距縮、差距和差距縮小途徑的客觀評價小途徑的客觀評價 對1和2的比較：存在差距的方面、差距的原因 分析：改進的機會和困難、改進的成本效益 從3的分析和比較中發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)時可操作的、 符合成本效益原則的改進方面 從中提出改進建議4 4、核心改進方面、核心改進方面和方向的準確界定和方向的準確界定流程優(yōu)化目的36流程優(yōu)化關鍵成功因素來自高層管理者身體力行的領導與承諾來自高層管理者身體力行的領導與承諾客戶至上的目標客戶至上的目標擁有一套業(yè)務綜合方案，涵蓋并反映了戰(zhàn)略、人員、擁有一套業(yè)務綜合方案

16、，涵蓋并反映了戰(zhàn)略、人員、流程與技術之間的相互關系流程與技術之間的相互關系擴展了的經(jīng)營視野，能延伸至客戶與供應商，與利擴展了的經(jīng)營視野，能延伸至客戶與供應商，與利益相關方建立起合作關系益相關方建立起合作關系需要有普通員工的的積極參與，他們要運用他們各需要有普通員工的的積極參與，他們要運用他們各自的思想，并作出承諾自的思想，并作出承諾注重運行結果的思維注重運行結果的思維37優(yōu)化流程dede三個層次38第四部分如何進行流程優(yōu)化如何進行流程優(yōu)化摘 要流程優(yōu)化步驟流程優(yōu)化原則39公司現(xiàn)狀的的梳理 進行戰(zhàn)略，文化，組織，體系與技能5個方面的研究，幫助進行戰(zhàn)略梳理，確定產(chǎn)品線，調整產(chǎn)品結構以及建立新的管理

17、體系等工作。1） 戰(zhàn)略：戰(zhàn)略是一個企業(yè)的發(fā)展綱領，當一個企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生調整，企業(yè)勢必發(fā)生結構性變化，如公司的業(yè)務或組織結構發(fā)生變化，相應的流程將隨之進行相應的改造，以便支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。公司的競爭戰(zhàn)略參考波特的五力模型，波斯頓矩陣等工具2） 文化：文化是一個企業(yè)的行為和思維，是企業(yè)的軟性要素，對企業(yè)的運營起著軟性影響。流程作為企業(yè)的一種行為必然受到自身文化的制約。3） 組織：一個流程需要組織的不同部門以及同一個部門下的不同崗位來完成，同時在組織內形成信息流與決策流。流程需要依靠組織來執(zhí)行，設計流程方案首先需要考慮設計與流程相匹配的組織。4） 管理體系：企業(yè)的管理體系對流程的執(zhí)行起著保障作用，

18、對流程的內容起著補充說明作用。流程規(guī)定了怎么做，側重指導作用，并沒有明確“按規(guī)定”或“不按規(guī)定”會有什么相應的激勵與處罰措施；而管理體系的規(guī)則明確了必須怎樣做，規(guī)定得更詳細，并制定了相應的激勵與處罰措施。5） 技能：企業(yè)員工與組織具備的技能。一個流程最終執(zhí)行由企業(yè)組織里的員工來完成，在設計流程方案必須要考慮客戶的員工現(xiàn)有技能能否達到執(zhí)行流程方案的要求。40流程優(yōu)化的主要步驟辨識客戶辨識客戶/企業(yè)內部管理的需求企業(yè)內部管理的需求評價企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務流程狀況評價企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務流程狀況決定改造的關鍵流程決定改造的關鍵流程根據(jù)最佳實踐，修改或重新設計增值的企業(yè)業(yè)務流程根據(jù)最佳實踐，修改或重新設計增值的企

19、業(yè)業(yè)務流程流程改進方案的實施流程改進方案的實施41流程優(yōu)化的方向誰是我們的客戶？這個問題為整個企業(yè)流程優(yōu)化工作的最基誰是我們的客戶？這個問題為整個企業(yè)流程優(yōu)化工作的最基本引導方針，也牽引著整個企業(yè)經(jīng)營策略的方向，流程優(yōu)化本引導方針，也牽引著整個企業(yè)經(jīng)營策略的方向，流程優(yōu)化項目應正確地辨識我們的客戶是誰，企業(yè)所服務的客戶應該項目應正確地辨識我們的客戶是誰，企業(yè)所服務的客戶應該是目前的大客戶或是未來潛在的客戶？是經(jīng)銷商還是消費者？是目前的大客戶或是未來潛在的客戶？是經(jīng)銷商還是消費者？這些基本問題答案的不同將導致整個企業(yè)流程優(yōu)化項目進行這些基本問題答案的不同將導致整個企業(yè)流程優(yōu)化項目進行的方式有極大

20、的迥異。一旦決定了關鍵客戶，便需確認他們的方式有極大的迥異。一旦決定了關鍵客戶，便需確認他們的關鍵需求或期望。的關鍵需求或期望。 42 用適當?shù)臉I(yè)務控制滿足并超越客戶現(xiàn)在和將來的服務期望（用適當?shù)臉I(yè)務控制滿足并超越客戶現(xiàn)在和將來的服務期望（如如, , 增加項目的一次性成功率，與客戶合作或參與產(chǎn)品設計增加項目的一次性成功率，與客戶合作或參與產(chǎn)品設計） 縮短業(yè)務處理時間，增加業(yè)務機會，超越客戶需求，降低成縮短業(yè)務處理時間，增加業(yè)務機會，超越客戶需求，降低成本，提高質量（如本，提高質量（如, , 縮短付款單據(jù)處理時間及服務和交付時縮短付款單據(jù)處理時間及服務和交付時間）間） 降低資源消耗，爭取競爭機遇

21、（如降低資源消耗，爭取競爭機遇（如, , 降低每次付款和發(fā)票處降低每次付款和發(fā)票處理的成本，進行采購合并，增加折扣）理的成本，進行采購合并，增加折扣）良好的流程設計可以使流程成本大幅度下降，幅度遠遠超出傳統(tǒng)削減成本de做法質量質量成本成本速度速度 通過適當?shù)年P鍵控制點的設立來降低營運風險通過適當?shù)年P鍵控制點的設立來降低營運風險風險風險風險、成本、速度和質量的優(yōu)化和控制流程優(yōu)化的Target Value43流程描述方法對于流程描述來說，第一步并不是要確定具體的流程描述方法，而是要設計流程的總體描述策略。原則原則1：描述流程時，不要過早地陷入細節(jié)之中，應有全局思考的觀念。：描述流程時，不要過早地陷

22、入細節(jié)之中，應有全局思考的觀念。44原則原則2：畫流程時，針對不同層次的描述，應采取不同的描述方法，使其：畫流程時，針對不同層次的描述，應采取不同的描述方法，使其適合該層次特定的需要。適合該層次特定的需要。一般來講，描述流程時，層次數(shù)可取為3，太多的層次劃分常會造成復雜性，且并不十分必要。描述方法描述方法目標目標以域為核心的高階流程以域為核心的高階流程以域過程為以域過程為核心的域描述核心的域描述以業(yè)務流程以業(yè)務流程/企業(yè)活動企業(yè)活動為核心的域過程描述為核心的域過程描述借鑒價值鏈等方法對組織中最為關鍵的跨部門活動及其與外部顧客之間的界面有清晰、全面的整體了解輔助描述輔助描述高階流程和部門（業(yè)務主

23、體）矩陣可采用SIPOC流程圖方法在一張簡單的圖中描述出一組跨越部門界限的活動。保持對一個域的全景視角。域過程和責任人矩陣可采用流程圖、EPC以及多視圖維度等描述方法展示一個域過程的具體執(zhí)行過程。必要時，還可以對其子業(yè)務流程進行進一步細化描述。業(yè)務流程/企業(yè)活動和責任人矩陣流程描述方法45識別流程、建立流程清單的工作路線合理劃分出流程清單的章、節(jié)、流程名和標號 各部門組織，識別本部門領導或參與的流程 對各部門主管和骨干、流程專管人員進行流程概念培訓流程專管人員整合清理各部門主管確認，提交流程專管人員形成流程清單46采購采購ITIT人力資源人力資源客戶關系管客戶關系管理理集成供應集成供應鏈鏈市場

24、管理市場管理客戶服務客戶服務集成產(chǎn)品開集成產(chǎn)品開發(fā)發(fā)財務財務公司框架公司框架業(yè)務模型業(yè)務模型業(yè)務流程業(yè)務流程模板模板/ /表格表格主流程：主流程： 一級子流程：一級子流程： 二級子流程：二級子流程： 3概念概念計劃計劃開發(fā)開發(fā)驗證驗證發(fā)布發(fā)布生命周期生命周期把握全貌，建立流程清單47流程的層級結構企業(yè)的流程一般分為三級:一級流程-核心業(yè)務流程。二級流程-主營業(yè)務流程三級流程-日常工作流程1.市場定位識別流程;2.新產(chǎn)品開發(fā)流程3.生產(chǎn)作業(yè)流程4.產(chǎn)品銷售流程5.售后服務流程6.市場拓展流程7.績效管理流程8.計劃與預算管理流程9.品質控制流程某公司的核心業(yè)務流程某公司的核心業(yè)務流程48評價現(xiàn)有

25、流程現(xiàn)有梳理流程清單是否完整？流程描述體系是否完現(xiàn)有梳理流程清單是否完整？流程描述體系是否完善？善？什么才是我們需要的流程？與現(xiàn)有的流程相比，我什么才是我們需要的流程？與現(xiàn)有的流程相比，我們需要在哪些地方作出改進？們需要在哪些地方作出改進？現(xiàn)有流程不足之處的根源是什么？是戰(zhàn)略、是技術、現(xiàn)有流程不足之處的根源是什么？是戰(zhàn)略、是技術、是組織架構，還僅僅是流程本身的問題？是組織架構，還僅僅是流程本身的問題？現(xiàn)有流程如果繼續(xù)執(zhí)行下去，將會造成怎樣的后果？現(xiàn)有流程如果繼續(xù)執(zhí)行下去，將會造成怎樣的后果？這些后果中，哪些是我們的目標，哪些又是我們不這些后果中，哪些是我們的目標，哪些又是我們不希望發(fā)生的？希望

26、發(fā)生的？49關鍵流程的篩選方法采用漏斗的原理逐步篩選出關鍵流程核心核心流程流程輔助輔助流程流程戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性流程流程經(jīng)營性經(jīng)營性流程流程支持性支持性流程流程改進收改進收益大益大改進收改進收益中益中改進收改進收益小益小改進風改進風險大險大改進風改進風險中險中改進風改進風險小險小業(yè)務業(yè)務部門部門的改的改進建進建議議50公司價值鏈分析 1）行業(yè)價值鏈，通過行業(yè)價值鏈分析確定公司在行業(yè)內的位置; 2）公司價值鏈，通過公司價值鏈分析找到公司管理的重點與核心; 3）關鍵業(yè)務價值鏈，圍繞增值與效率，理順接口，找到改進方式。51公司價值鏈分析 對企業(yè)的價值鏈進行分析的目的在于分析公司運行的哪個環(huán)節(jié)可以提高顧客價

27、值或降低生產(chǎn)成本。對于任何一個價值增加行為，關鍵在于： 1）是否可以在降低成本的同時維持價值（收入）不變； 2）是否可以在提高價值的同時維持成本不變； 3）是否可以在降低工序投入的同時保持成本收入不變； 4）更為重要的是，企業(yè)能否可以同時實現(xiàn)1、2、3條。52其他方法 5個為什么 ？ 5W2H分析法 關鍵路徑法 53設計新的流程改進方案，并進行評估 推式管理 VS 拉式管理 組織決定流程 VS 流程決定組織 54如何設計未來流程標桿學習，什么是行業(yè)的最佳經(jīng)驗？有哪些地方可供我們標桿學習，什么是行業(yè)的最佳經(jīng)驗？有哪些地方可供我們從其它地方學習？從其它地方學習？未來流程是否會為我們提供更多的管理優(yōu)

28、勢？未來流程是否會為我們提供更多的管理優(yōu)勢？根據(jù)成本效益原則，我們所設計的流程是否都有合理性？根據(jù)成本效益原則，我們所設計的流程是否都有合理性？是否存在管理代價相對于所獲取的管理績效過大的現(xiàn)象？是否存在管理代價相對于所獲取的管理績效過大的現(xiàn)象？在推行新流程后，如何在人員轉變、信息技術、組織架構、在推行新流程后，如何在人員轉變、信息技術、組織架構、績效管理上作出相應的調整？績效管理上作出相應的調整？如何實現(xiàn)流程的不斷改進與優(yōu)化？如何實現(xiàn)流程的不斷改進與優(yōu)化？55優(yōu)異流程應具備 使價值最大化而使浪費最小化 有記錄下來的設計 簡單且靈活 注重壓縮時間 與其他流程有清晰的鏈接 提供實時反饋 注重客戶并

29、對用戶優(yōu)惠Process流流程程56流程設計應遵循的原則 1）以顧客為中心。顧客的青睞是企業(yè)的財富。只有最大限度地滿足顧客，才能贏得市場。 2）以價值為導向。流程再造的最終目的是提高經(jīng)濟運行效率。 3）以人為本。流程再造過程不是某個人的個人行為，而是整個團隊共同努力進行整合的結果，所以要堅持以人為本的團隊式管理。57ESIAw 清除清除Eliminatew 簡化簡化Simplyw 整合整合Integratew 自動化自動化Automate流程設計應遵循的原則58清除 刪除無附加價值的步驟刪除無附加價值的步驟w過過 度度 控控 制制 w重重 疊疊 環(huán)環(huán) 節(jié)節(jié) w等等 待待 時時 間間 結合企業(yè)特

30、色，設計目標流程E（Eliminate清除） 強調業(yè)務流程中每一個環(huán)節(jié)上的業(yè)務盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的作業(yè)。 要求業(yè)務流程之間盡量實現(xiàn)單點接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內、外部客戶的滿意度。59S（Simply簡化） 先設計流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，在新的扁平化組織中，管理權力下放，將決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方，盡量消除純粹的中層“領導”。 業(yè)務流程要簡化、規(guī)范和明確，需要強調的是以下幾點： -正常業(yè)務方面，變“復雜”流程為“簡化”流程。 -例外處理方面，變“灰色”流程為“規(guī)范”流程。 -在流程執(zhí)行方面，變“模糊”流程為“明確”流程。 落

31、實流程中各項作業(yè)的責任部門及責任崗位，在流程中引入必要的監(jiān)控環(huán)節(jié)，以保證流程的貫徹與執(zhí)行。簡化所有過于復雜的環(huán)節(jié)。簡化所有過于復雜的環(huán)節(jié)。w形形 式式 w程程 序序 w溝溝 通通 渠渠 道道 簡化結合企業(yè)特色，設計目標流程60 整合 集集 成成 功功 能能 ，理，理 順順 流流 程程 過過 程程 w職職 責責 w部部 門門 w客客 戶戶 w供供 應應 商商 I（Integer整合） 整合工作流程、由員工下決定、同步進行工作、流程的多樣化、打破部門界限、減少監(jiān)督審核、減少擴充協(xié)調、提供單點接觸、集權分權并存。 將業(yè)務的審核與決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對客戶

32、和市場的反應速度，結合企業(yè)特色，設計目標流程61運運 用用 先先 進進 的的 信信 息息 技技 術術 加速加速 流流 程運程運 轉轉 ， 提提 高高 流流 程運程運 行行 質質 量量 ： w數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù) 收收 集集 w數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù) 傳傳 輸輸 w數(shù)數(shù) 據(jù)據(jù) 分分 析析 自動化A（Automatic自動化） 引入“共享信息庫”、“邏輯管理庫”，以“信息單點輸入，共享使用”為原則來進行流程之間的關聯(lián)，努力消除信息孤島現(xiàn)象，增加信息共享內容，擴大信息共享范圍，縮短信息共享時延，全面提高信息共享的水平與質量。結合企業(yè)特色，設計目標流程62清除清除 簡化簡化整合整合自動化自動化過量生產(chǎn) 表格工作乏味工作等待

33、時間 程序團隊數(shù)據(jù)采集運輸 溝通顧客數(shù)據(jù)傳送加工 技術供應商數(shù)據(jù)分析庫存 流程缺陷/失誤 問題區(qū)域重復轉換格式檢驗協(xié)調系統(tǒng)優(yōu)化的方法63 實用原則 簡明原則 流程一定要看的懂 流程一定要分的清 流程一定要學的會 流程一定要用的著 流程一定要走得通 無邊境原則 加強合作是流程設計的作用 加強互動是流程設計的功能 加強協(xié)商是流程設計的優(yōu)勢 加強參與是流程設計的特點流程設計原則總結641）木桶效應（鏈條法則） 找出最短的木頭，增加這塊木頭的長度。2）鳥籠效應（空花瓶效應） 有什么樣的資源，做什么樣的事情。3）青蛙效應 要警惕市場變化，緩慢而溫和的變革可以達到更好效果。4）螃蟹效應 與團隊合作、共同發(fā)

34、展5）簡單就是美（用常識思考） 最簡單的方式也是表達問題最完美的方式；流程設計思考方法（1） 656）犧牲決策（機會成本） 合理的范圍內盡力服務，了解誰是真正的“第一客戶”，協(xié)調 各種關系。7）信任與懷疑辨證-大膽假設，小心求證 信任是基本態(tài)度：信任同事；信任客戶。8） 效率專家 企業(yè)自己提高運營效率，實現(xiàn)效率最大；9）80-20法則 企業(yè)80%的利潤是由20%的客戶帶來的；發(fā)展新客戶的成本是留住老客戶的成本的5倍流程設計思考方法 （2）66流程設計思考方法（3） 67流程設計思考方法 (4)11）基于市場的流程設計思考方法 每一個流程都有市場，每一個流程都與市場零距離，每一個流程的效益都由市

35、場支付。 1） 追求客戶的滿意度最大化 2）從負債經(jīng)營到自我檢查 3）從職能型組織到流程型組織 好處：客戶零距離，資金零占用，質量零缺陷68流程設計思考方法(5) 12)至少三套方案 最理想但投入較多的最理想但投入較多的 投入最小的方案投入最小的方案 平衡方案平衡方案69以流程為中心,建立流程型的組織 業(yè)務職能部門業(yè)務職能部門業(yè)務職能部門業(yè)務職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能優(yōu)化、回歸職能支持向外輸出流程所有者輸入XX流程業(yè)務部70流程體驗與檢驗流程穿越：流程穿越： 客戶穿越客戶穿越 深入了解客戶，從客戶的角度，全局的 觀念來看待問題，處理問題 崗位穿越崗位穿越 使員工超越原有的職責

36、界限，理解服務 流程在不同崗位之間的運作情況。 公司穿越公司穿越 要求員工打破部門的界限，站在不同部 門的角度來換位思考，建立跨部門的服 務流程體系 71第五部分流程優(yōu)化流程優(yōu)化& &持續(xù)改進持續(xù)改進摘 要PDCA循環(huán)流程優(yōu)化案例72流程優(yōu)化是一個持續(xù)不斷的過程設計好新流程之后，需要建立一整套流程的維護和管理體系來保證流程能夠按照設計的要求運作能夠按照設計的要求運作，并能夠實現(xiàn)持續(xù)改進持續(xù)改進。確定流程所有者及其職責確定流程所有者及其職責確定流程管理部門及其職責確定流程管理部門及其職責流流程程質質量量評評審審流流程程維維護護、優(yōu)優(yōu)化化循循環(huán)環(huán)流程管理的前提是：確定流程所有者，流程管理的前提是：

37、確定流程所有者，有專人對規(guī)定范圍內的流程負責；有專有專人對規(guī)定范圍內的流程負責；有專門組織擔負起對整個流程的管理和協(xié)調。門組織擔負起對整個流程的管理和協(xié)調。這樣，整個企業(yè)業(yè)務流程就這樣，整個企業(yè)業(yè)務流程就處于企業(yè)的檢查、控制、協(xié)處于企業(yè)的檢查、控制、協(xié)調和改進的管理體系之下。調和改進的管理體系之下。73流程維護和優(yōu)化體系整理信息質量評審標桿對比明確范圍明確責任制定目標制定措施正式發(fā)布效果跟蹤納入文件顧客評價信息流程失效和缺陷信息發(fā)現(xiàn)問題和原因識別需要優(yōu)化流程標桿借鑒發(fā)現(xiàn)改進途徑確定流程優(yōu)化的優(yōu)先級流程所有者流程管理部門明確的優(yōu)化目標如響應時間、成本降低等采取針對性優(yōu)化策略設計新流程經(jīng)過流程審批

38、、程序更改后，正式發(fā)布實施將更改后的流程納入文件體系保持跟蹤，審查實施效果如沒有達到目標，要分析原因并重新優(yōu)化74持續(xù)改進PDCA循環(huán)的概念最早是由美國質量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。質量計劃的制定和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復始地運轉的。PDCA循環(huán)中所代表的含義如下：1）P（Plan）-計劃，確定方針和目標，確定活動計劃；2）D（Do） -執(zhí)行，實地去做，實現(xiàn)計劃中的內容；3）C（Check）-檢查，總結執(zhí)行計劃的結果，注意效果，找出問題；4）A（Action）-行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓

39、加以總結，以免重現(xiàn)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)。75第六部分知識管理知識管理& &流程管理流程管理摘 要流程管理與知識管理76基于流程管理的知識管理（基于流程管理的知識管理（1）企業(yè)實施知識管理，其目的是為了支持企業(yè)的業(yè)務運行。所以，企業(yè)知識管理的范圍界定也應該從企業(yè)的業(yè)務流程出發(fā)。 企業(yè)不同流程崗位上員工流動對企業(yè)業(yè)務運行的影響是不同的，企業(yè)知識管理的范圍界定可以以此作為依據(jù)。管理流程：從事企業(yè)的管理工作，如戰(zhàn)略、計劃和監(jiān)控等。主要是針對管理層。77基于流程管理的知識管理（基于流程管理的知識管理（2）核心流程是由客戶需求直接觸發(fā)，通過企業(yè)一系列的活動為客戶直接增值的流程。員工個人的知

40、識結構和企業(yè)運行所需知識結構的匹配程度較低，企業(yè)在市場上尋找合適的人選也會比較困難，所以崗位員工的流動對企業(yè)業(yè)務運行的影響會很大。企業(yè)知識管理的重點應該放在這一方面，以盡大程度上減少企業(yè)因為員工流動而造成的損失。78基于流程管理的知識管理（基于流程管理的知識管理（3）支持流程是內部流程，和客戶一般不發(fā)生直接聯(lián)系，其主要任務是支持管理流程和核心流程的有效運行。支持流程崗位上的員工其技能的同一性和可復制性程度相當高。無論企業(yè)處于什么行業(yè)，其產(chǎn)品有何特點，財務和人事等支持流程的業(yè)務操作內容是大同小異的。由于這類工作的共性大，其可替代性也強。如這類崗位上的員工發(fā)生流動，企業(yè)尋找替代者的時間會相對較短。

41、企業(yè)的知識管理不應將這塊工作作為重點。 79流程管理流程管理&知識管理知識管理知識管理強調的是組織的核心知識能力的沉淀和有序傳播，關注的是組織中人的能力的持續(xù)成長，組織的運作，是離不開知識的運轉；目的: 讓跨部門跨崗位的人都象最有經(jīng)驗的人那樣“正確地做事”.80流程管理流程管理&知識管理知識管理流程管理強調的組織中的業(yè)務過程的高效活動，關注的是組織中的管理經(jīng)營活動。目的: 讓跨部門跨崗位的人協(xié)同起來“做正確的事”，81流程管理流程管理&知識管理知識管理82流程管理流程管理&知識管理知識管理以知識管理和流程管理應用為基礎支持的組織運作模式：83第九部分總結總結摘 要總結84打破 85建立 顧客需求產(chǎn)品/服務輸出活活動動1 1活活動動2 2活活動動3 3高效的團隊合作關注有效輸出；關注顧客的需求和滿意；關注整體目標的實現(xiàn)；員工86建立 并且87流程再造的缺陷 BPR不是神，也不能解決所有的問題，只能解決企業(yè)的一部分問題，所以，我們的管理者應該苦練企業(yè)管理的內功，讓企業(yè)能夠健康發(fā)展，不斷發(fā)展壯大。 1）BPR不是成熟的管理思想 2）BPR在改進中扭曲 主要是忽視了人的因素 3）孤注一擲的賭徒心態(tài) 拿跟稻草當柱子，只要企業(yè)有問題，就實施BPR8889