合肥工業(yè)大學(xué) 現(xiàn)代企業(yè)管理案例

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1、 1: （1）:從案例中可以看出，賈廠長(zhǎng)是一個(gè)勤勤懇懇，兢兢業(yè)業(yè)，關(guān)心下屬，事必躬親，大小事無(wú)所不包的領(lǐng)導(dǎo)。 而正因?yàn)槿绱?，賈廠長(zhǎng)將本屬于下屬的工作都“事必躬親”的親自做了，而本應(yīng)屬于他思考，解決的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng) 營(yíng)的大問題卻幾乎都丟在了一邊。也就是說(shuō)，賈廠長(zhǎng)是一個(gè)技術(shù)技能有余而概念技能不足的高層領(lǐng)導(dǎo)者。 （2）：我認(rèn)為使賈廠長(zhǎng)無(wú)奈主要有以下幾種原因：1：過(guò)度集權(quán)2：沒有建立一個(gè)良好的激勵(lì)制度，因此，員工們 沒有足夠的動(dòng)力來(lái)執(zhí)行其所倡導(dǎo)的成本管理3：廠里的員工沒有明確的目標(biāo)，致使效率低下 因此，如果我是賈廠長(zhǎng)，我會(huì)做出以下改變 1：由于過(guò)度集權(quán)會(huì)使高層管理者會(huì)陷入日常管理事務(wù)中，難以集中處

2、理企業(yè)發(fā)展中的重大問題，降低組織成 員的工作熱情。1：改變組織設(shè)計(jì)的對(duì)管理權(quán)限的制度分配，2：促成主管人員在工作中充分授權(quán)。即自己只做那 些別人不能做的工作。 2：利用目標(biāo)管理法確定符合SMART原則的成本控制的目標(biāo)，并制定一個(gè)管理人員、職工的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)制度。 這樣，整個(gè)公司從上到下每個(gè)人都會(huì)有明確的目標(biāo)，積極的參加公司的事務(wù)。 2： B D （3） ：沒有建立一個(gè)共同目標(biāo)，統(tǒng)一政策的指導(dǎo)下就直接將所有權(quán)利直接下分給分公司，照成資源浪費(fèi)，組織內(nèi) 部的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。出現(xiàn)了過(guò)度分權(quán)的現(xiàn)象。 （4） ：我認(rèn)為總裁作出了一個(gè)正確的決定，將一些涉及較高費(fèi)用支出和影響較大的決策實(shí)行集權(quán)，這樣子各分公

3、司會(huì)避免惡性競(jìng)爭(zhēng)的出現(xiàn)，而朝總公司的目標(biāo)前進(jìn)。但總裁應(yīng)該提前做好溝通工作。 （5） 1：加強(qiáng)分公司間的橫向溝通合作，分公司整合協(xié)作，統(tǒng)一部分采購(gòu)事項(xiàng)，加強(qiáng)總部行政對(duì)分公司行政控制 力。2：在總公司以及事業(yè)部之間再架構(gòu)一個(gè)職能層或區(qū)域性管理層形成超事業(yè)部組織形式。 C 3： B A C 一個(gè)企業(yè)如果要保持可持續(xù)發(fā)展，必須有與之相配套的制度。該公司本身的薪資制度就已經(jīng)落后了，現(xiàn)在該公司 的薪酬崗位工資制，是根據(jù)員工資歷、崗位來(lái)制定薪酬的，而這種工資制度并未充分考慮到業(yè)績(jī)以及員工的個(gè)人 能力。而該公司所處的行業(yè)是高新技術(shù)行業(yè)，這是個(gè)人才密集型行業(yè)而非勞動(dòng)密集型行業(yè)，從該案例可以看出， 該公司

4、人事部的做法并沒對(duì)人才有足夠的尊重。因此，個(gè)人認(rèn)為，公司應(yīng)該設(shè)計(jì)一個(gè)公平，有競(jìng)爭(zhēng)力，能適當(dāng)拉 開差距的結(jié)構(gòu)工資制工資結(jié)構(gòu)。否則，人才流失只會(huì)越來(lái)越嚴(yán)重。 4（1）歐陽(yáng)健剛進(jìn)入公司時(shí)采用指令式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。根據(jù)費(fèi)德勒的權(quán)變理論，當(dāng)各方面工作都走入正軌之后，歐陽(yáng) 健將極有可能采取參與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。因?yàn)橄惹安捎玫念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是一種任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，有下述缺點(diǎn)：不 注重上下級(jí)之間的關(guān)系，只關(guān)心工作效率。因而在公司規(guī)模擴(kuò)大之后，這種“獨(dú)裁式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)不適應(yīng)新的 情境。 （2） 根據(jù)弗洛姆的期望概率理論，激勵(lì)力二效價(jià)X期望值，其中：激勵(lì)力是指一個(gè)人所受激勵(lì)的程度。效價(jià)是一個(gè) 人對(duì)選擇某種行為后，獲得

5、成果或報(bào)酬的渴望程度或偏好程度。期望值是一個(gè)人對(duì)選擇某種行為后導(dǎo)致某一預(yù)期 成果或報(bào)酬的可能性大小，從主觀上所作的估計(jì)判斷。該公式表明，激勵(lì)力的大小，與一個(gè)人對(duì)某一行動(dòng)采取后 的期望價(jià)值（效價(jià)），和這個(gè)人主觀上認(rèn)為將會(huì)達(dá)到其目標(biāo)的概率（期望值）有關(guān)。固生產(chǎn)部經(jīng)理會(huì)覺得由于工 作難度較大而獲得激勵(lì)力不夠大而感到不滿。 （3） 強(qiáng)化是指不斷通過(guò)改變環(huán)境的刺激因素來(lái)達(dá)到增強(qiáng)、減弱或消除某種行為的過(guò)程。按強(qiáng)化的性質(zhì)和目的分，一 般有正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、不理睬三種強(qiáng)化方式。而這里歐陽(yáng)健采用的是一種不理睬的強(qiáng)化方式。此種強(qiáng)化方式會(huì)讓 員工的此種行為逐漸消退而去干其他該干的事情。 (4) 不同意上述兩個(gè)論斷

6、。事實(shí)上，親密無(wú)間和強(qiáng)調(diào)紀(jì)律并沒有太大的矛盾。，管理者有任務(wù)導(dǎo)向式和關(guān)系導(dǎo)向式, 而這兩者并不是對(duì)立的。管理者完全可以在處理好人際關(guān)系的同時(shí)處理好紀(jì)律問題。而判斷領(lǐng)導(dǎo)的有效性則取決 于所處的環(huán)境而非一成不變。 5、大地建筑公司由一家小企業(yè)發(fā)展壯大，出現(xiàn)了管理工作乏力、效率降低，總經(jīng)理忙于應(yīng)付事務(wù)處理，忽視對(duì)人 員和組織的管理等問題。這是一個(gè)企業(yè)由小到大發(fā)展過(guò)程中的常見問題，主要還是要以現(xiàn)代制度為保障，改造組 織結(jié)構(gòu)，激發(fā)員工的生產(chǎn)活力，消除影響企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)象，改進(jìn)的建議有如下方面： 一、 加強(qiáng)公司制度化、規(guī)范化建設(shè)，使行政管理工作納入正軌 企業(yè)的發(fā)展，制度建設(shè)是保障。從案例中給出的信息看

7、企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu) 點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰(shuí)報(bào)告和誰(shuí)向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。 每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下, 業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)當(dāng)鼎立建筑公司做大做強(qiáng)后，由于人員和結(jié)構(gòu)的迅速壯大，原 來(lái)的簡(jiǎn)單的直線式管理方式已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展現(xiàn)狀。要維持高效的行政效率，必須設(shè)立專門的行政管理機(jī) 構(gòu)，將行政管理工作納入正軌，改變?cè)瓉?lái)的管理簡(jiǎn)單性、隨意性，建立現(xiàn)代公司的正規(guī)運(yùn)營(yíng)機(jī)制，建立公司勞動(dòng) 紀(jì)律考勤、人事、辦公等各項(xiàng)管理制度，并制定項(xiàng)

8、目管理各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程規(guī)范化。在公司內(nèi)部形成“用 制度管人、按規(guī)定辦事”的良好環(huán)境。 二、 強(qiáng)化公司組織建設(shè)，做好內(nèi)部有關(guān)人員的分工 隨著企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境的變化，對(duì)組織結(jié)構(gòu)中不適應(yīng)的地方進(jìn)行調(diào)整和修正，甚至是對(duì)整個(gè)組織進(jìn)行重新的構(gòu) 架，是企業(yè)發(fā)展壯大過(guò)程中不能避免的過(guò)程。大地建筑公司的發(fā)展，使得組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)成為當(dāng)務(wù)之急，其必須 根據(jù)管理需要和公司業(yè)務(wù)發(fā)展的情況，依據(jù)分工明晰、指揮統(tǒng)一等原則，對(duì)部門、崗位進(jìn)行設(shè)置，對(duì)職責(zé)、權(quán)限 進(jìn)行分工，成立行政管理、人事管理、質(zhì)量管理等管理部門和市場(chǎng)開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷等業(yè)務(wù)部門，并根據(jù)人員的技 能、特長(zhǎng)等對(duì)人員進(jìn)行劃分和分工，形成人盡其才、各得其所

9、的組織格局。 三、 向各部門適當(dāng)放權(quán)，同時(shí)強(qiáng)化管理人員的責(zé)任和紀(jì)律約束 聰明的老板不必事事親力親為，適當(dāng)?shù)胤艡?quán)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展會(huì)有好處。公司在對(duì)各部門的日常管理中，應(yīng)注意權(quán) 責(zé)對(duì)等原則，適當(dāng)放權(quán)，對(duì)一些公司戰(zhàn)略實(shí)施中的具體過(guò)程或者工程建設(shè)中的具體操作細(xì)節(jié)可以完全由中層管理 人員和基層操作人員去決策實(shí)施，讓員工有一定的決定權(quán)，讓員工在工作中產(chǎn)生滿足感和成就感，這樣可以避免 一遇到事情就來(lái)匯報(bào)、匯報(bào)時(shí)沒有解決問題的建議的情況。同時(shí)通過(guò)責(zé)權(quán)對(duì)等，明確管理人員對(duì)工程項(xiàng)目管理的 責(zé)任，對(duì)工程中的建設(shè)質(zhì)量、人員管理、費(fèi)用支出等都體現(xiàn)相應(yīng)的責(zé)任，并強(qiáng)化對(duì)他們的紀(jì)律約束，克服自由散 漫的工作作風(fēng)。 四、

10、明確公司的獎(jiǎng)懲制度，使元老們擺正過(guò)去的功績(jī)與當(dāng)前工作之間的關(guān)系。 激勵(lì)約束機(jī)制是企業(yè)長(zhǎng)期有效發(fā)展的動(dòng)力源泉，往往關(guān)系到企業(yè)的成敗。建立激勵(lì)和約束機(jī)制，嚴(yán)格考核制度， 對(duì)工作中的成績(jī)好壞都有人資部門的及時(shí)獎(jiǎng)懲實(shí)施。這樣公司內(nèi)部就會(huì)形成人人爭(zhēng)先、唯恐犯錯(cuò)的氛圍，原來(lái)那 種質(zhì)量意識(shí)淡化的現(xiàn)象就會(huì)改觀，客戶的抱怨也會(huì)減少。要注意的是在制度的執(zhí)行中要一視同仁，對(duì)元老和新員 工執(zhí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然同時(shí)要加強(qiáng)和元老們的思想交流，要元老們端正心態(tài)，擺正過(guò)去的功績(jī)和當(dāng)前工作之間的 關(guān)系，不能“倚老賣老”而要利用老員工的威望在企業(yè)內(nèi)帶頭執(zhí)行制度，帶動(dòng)全體員工再創(chuàng)輝煌。對(duì)于實(shí)在不能 勝任的元老可以采取給予一定形式的

11、經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償之后請(qǐng)其離開公司。 案例：陽(yáng)貢公司的困局 陽(yáng)貢公司是一家中外合資的集開發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的高科技企業(yè)，其技術(shù)在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中居于領(lǐng)先水平, 公司擁有員工100人左右，其中的技術(shù)、業(yè)務(wù)人員絕大部分為近幾年畢業(yè)的大學(xué)生，其余為高中學(xué)歷的操作人員。 目前，公司員工當(dāng)中普遍存在著對(duì)公司的不滿情緒，辭職率也相當(dāng)高。 員工對(duì)公司的不滿始于公司籌建初期，當(dāng)時(shí)公司曾派遣一批技術(shù)人員出國(guó)培訓(xùn)，這批技術(shù)人員在培訓(xùn)期間合 法獲得了出國(guó)人員的學(xué)習(xí)補(bǔ)助金，但在回國(guó)后公司領(lǐng)導(dǎo)要求他們將補(bǔ)助金交給公司所有。技術(shù)人員據(jù)理不交，雙 方僵持不下，公司領(lǐng)導(dǎo)便找些人逐個(gè)反復(fù)談話，言辭激烈，并采取一些行政制裁措施給他們施

12、加壓力。但這批人 員當(dāng)中沒有一個(gè)人按領(lǐng)導(dǎo)的意圖行事，這導(dǎo)致雙方矛盾日趨激化。最后，公司領(lǐng)導(dǎo)不得不承認(rèn)這些人已形成一個(gè) 非正式組織團(tuán)體，他們由于共同的利益而在內(nèi)部達(dá)成一致的意見：任何人都不得擅自、單獨(dú)將錢交回，他們中的 每個(gè)人都嚴(yán)格遵守這一規(guī)定；再加上沒有法律依據(jù)，公司只好作罷。因?yàn)檫@件事造成的公司內(nèi)耗相當(dāng)大，公司領(lǐng) 導(dǎo)因?yàn)檫@批技術(shù)人員“不服從上級(jí)”而非常氣惱，對(duì)他們有了一些成見，而這些技術(shù)人員也知道領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們的看 法，估計(jì)將來(lái)還會(huì)受到上級(jí)的刁難，因此也都不再一心一意準(zhǔn)備在公司長(zhǎng)期千下去。于是，陸續(xù)有人尋找機(jī)會(huì)“跳 槽”了。 由于人員頻繁離職，公司不得不從外面招聘以補(bǔ)足空缺。為了能吸引人才，公

13、司對(duì)求職人員許諾住房、高薪 等一系列優(yōu)惠條件，但被招人員進(jìn)入公司后，卻發(fā)現(xiàn)當(dāng)初的許諾難以條條兌現(xiàn)，非常不滿，不少人干了不久就“另 謀高就”了。為了留住人才，公司購(gòu)買了兩棟商品房分給部分骨干員工，但又同時(shí)規(guī)定用房不出售，且員工離開 公司時(shí)需將住房退給公司。這一規(guī)定的本意是想借住房留住人才，但卻使大家覺得沒有安全感：有可能即使在公 司干了很多年，將來(lái)有一天被公司解雇時(shí)還是“一無(wú)所有”因此這一制度并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，依然不斷有人 提出辭職。另外，公司強(qiáng)調(diào)住房只分給骨干人員，剩下將近一半的房子寧肯空著也不給那些急需住房的員工住， 這極大的打擊了其他員工的積極性，使他們感到在公司沒有希望。既然沒有更好

14、的出路，因此工作起來(lái)情緒低落, 甚至有消極怠工的現(xiàn)象。在工資獎(jiǎng)金制度方面，公司也一再進(jìn)行調(diào)整，工資和獎(jiǎng)金的結(jié)構(gòu)變得越來(lái)越復(fù)雜，但大 多數(shù)員工的收入水平并沒有多大變化，公司本想通過(guò)調(diào)整使員工的工作績(jī)效與收入掛起鉤來(lái)，從而調(diào)動(dòng)員工的積 極性。但頻繁的工資調(diào)整使大家越來(lái)越注重工資獎(jiǎng)金收入，而每次的調(diào)整又沒有明顯的改善，于是大家產(chǎn)生了失 望情緒。此外，大家發(fā)現(xiàn)在幾次調(diào)整過(guò)程中，真正受益的只有領(lǐng)導(dǎo)和個(gè)別職能部門的人員，如人事部門。這樣一 來(lái)，原本希望公平的措施卻產(chǎn)生了更不公平的效果，員工們?cè)箽忸H多，認(rèn)為公司調(diào)整工資獎(jiǎng)金，不過(guò)是為了使一 些人得到好處，完全沒有起到調(diào)動(dòng)員工積極性的作用。 公司的技術(shù)、業(yè)務(wù)

15、人員雖然素質(zhì)較高，但關(guān)鍵職能部門，如人事部門的人員卻普遍素質(zhì)較低，其主管缺少人 力資源管理知識(shí)的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，卻靠逢迎上級(jí)穩(wěn)居這一職位。他制訂的考勤制度只是針對(duì)一般員工，卻給了與他同 級(jí)或在他上級(jí)的人員以很大的自由度，如：規(guī)定一般員工每天上下班必須打卡，遲到l分鐘就要扣除全月獎(jiǎng)金的 30%。這樣，就在公司內(nèi)部造成一種極不公平的狀況，普通員工對(duì)此十分不滿，于是他們也想出了一些辦法來(lái)對(duì) 付這種嚴(yán)格的考勤制度，如不請(qǐng)假，找人代替打卡或有意制造加班機(jī)會(huì)等方法彌補(bǔ)損失。此外，公司人員崗位的 安排也存在一定的問題。這位人事主管雖然自己沒有很高的學(xué)歷，但卻盲目推崇高學(xué)歷，本可以由本、?？飘厴I(yè) 生做的工作由碩士、

16、博士來(lái)干，而有些本、專科生只能做有高中學(xué)歷的人就能勝任的工作，這樣，大家普遍覺得 自己是大材小用，工作缺乏挑戰(zhàn)性和成就感。員工們非常關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展情況，特別是近來(lái)整個(gè)行業(yè)不景 氣，受經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的影響，企業(yè)連年虧損，大家更是關(guān)心企業(yè)未來(lái)的發(fā)展和對(duì)策，但公司領(lǐng)導(dǎo)在這方面很少與員工 溝通，更沒有做鼓動(dòng)人心的動(dòng)員工作，使得大家看不到公司的希望，結(jié)果導(dǎo)致士氣低下，人心渙散。 思考題： 陽(yáng)貢公司員工不滿意的原因主要有哪些？你認(rèn)為根本原因在于什么？若你是該公司老總，可采取哪些措施來(lái)降低 或消除不滿？ 陽(yáng)貢公司員工不滿意的原因有1：公司領(lǐng)導(dǎo)層沒有遵守原先制定的規(guī)定，并采取高壓政策，使得員工內(nèi)部出現(xiàn)非

17、正式組織。2：在執(zhí)行獎(jiǎng)懲時(shí)，并沒有將普通員工和上層員工一視同仁，根據(jù)公平理論，這種激勵(lì)的效果不會(huì)太好。 3：公司讓大學(xué)生做中專生能做的工作，讓中專生做高中生就能做的工作以及公司獎(jiǎng)勵(lì)房子時(shí)的特殊條款。根據(jù)馬 斯洛的需要層次論，公司沒有滿足安全需要，愛的需要，尊重需要，自我實(shí)現(xiàn)的需要。而我認(rèn)為第三點(diǎn)是最主要 的原因。 公司應(yīng)該采取以下措施：1：公司對(duì)待員工時(shí)應(yīng)該采取高工作低關(guān)系的管理方式，這樣，會(huì)避免那些由于不公平而 產(chǎn)生的不滿現(xiàn)象。2：重新設(shè)計(jì)公司的組織結(jié)構(gòu)，并遵從以下原則①：專業(yè)化分工原則②：目標(biāo)至上和職能領(lǐng)先原 則③：責(zé)權(quán)對(duì)等原則④：因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合原則。這樣會(huì)讓正確的人出現(xiàn)在正確的崗位上。3:執(zhí)行激勵(lì) 時(shí)，應(yīng)人人平等。