kpi績(jī)效考核 (3)

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1、kpi績(jī)效考核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(Key Performance Indicator,KPI),它把對(duì)績(jī)效的評(píng)估簡(jiǎn)化成對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核,將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),把員工的績(jī)效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評(píng)估方法,在一定程度上可以說(shuō)是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。目 錄1績(jī)效管理1 1.1 意義1 1.2 方法1 1.3 建立流程1 1.4 常見(jiàn)指標(biāo)1 1.5 指標(biāo)選擇1 1.6 上山型崗位1 1.7 平路型崗位1 1.8 下山型崗位1 1.9 操作流程2基本原則3區(qū)別4567891績(jī)效管理意義企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程是勞動(dòng)者運(yùn)用勞動(dòng)工具改變勞動(dòng)對(duì)象的過(guò)程。在企業(yè)生產(chǎn)的三個(gè)基本要素(勞動(dòng)力、勞動(dòng)資料、勞動(dòng)對(duì)象)

2、中,勞動(dòng)力是最重要的因素,正確的統(tǒng)計(jì)、分析、預(yù)測(cè)勞動(dòng)生產(chǎn)力指標(biāo),對(duì)于企業(yè)有序地組織生 產(chǎn)、充分開(kāi)發(fā)、合理利用人力資源有著重要意義。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)比較鮮明,易于做出評(píng)估。它的缺點(diǎn)是對(duì)簡(jiǎn)單的工作制定標(biāo)準(zhǔn)難度較大;缺乏一定的定量性;績(jī)效指標(biāo)只是一些關(guān)鍵的指標(biāo),對(duì)于其他內(nèi)容缺少一定的評(píng)估,應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)淖⒁?。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理-“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中,存在著“20/80”的規(guī)律,即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值;而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用,即 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此,必須抓住20%的關(guān)鍵行為,對(duì)之進(jìn)行分析和衡量,這樣就能抓住

3、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。方法企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI:Key Performance Indicator)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析,衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo),是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具,是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系,是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫(xiě):S代表具體(Specific),指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo),不能籠統(tǒng);M代表可度量(Measurable),指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的,驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得

4、的;A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable),指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn),避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo);R代表相關(guān)性(Relevant),是指年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)定必須與預(yù)算責(zé)任單位的職責(zé)緊密相關(guān),它是預(yù)算管理部門(mén)、預(yù)算執(zhí)行部門(mén)和公司管理層經(jīng)過(guò)反復(fù)分析、研究、協(xié)商的結(jié)果,必須經(jīng)過(guò)他們的共同認(rèn)可和承諾。T代表有時(shí)限(Time-based),注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。建立流程KPI指標(biāo),全稱Key Performance Indication,即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析,衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo),是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為

5、可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具,是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任,并以此為基礎(chǔ),明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo),使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。常見(jiàn)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)指明各項(xiàng)工作內(nèi)容所應(yīng)產(chǎn)生的結(jié)果或所應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn),以量化最好。最常見(jiàn)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有三種:一是效益類(lèi)指標(biāo),如資產(chǎn)盈利效率、盈利水平等;二是營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo),如部門(mén)管理費(fèi)用控制、市場(chǎng)份額等;三是組織類(lèi)指標(biāo),如滿意度水平、服務(wù)效率等。指標(biāo)選擇關(guān)鍵指標(biāo)的選取,不同類(lèi)型的崗位KPI指標(biāo)選取的重點(diǎn)有所不同。上山型崗位上山型崗位一般

6、考核指標(biāo)較少,且存在主流業(yè)績(jī)指標(biāo),比如業(yè)務(wù)員的銷(xiāo)售指標(biāo)、生產(chǎn)工人的生產(chǎn)件數(shù)指標(biāo),這些主流業(yè)績(jī)指標(biāo)允許占權(quán)重達(dá)到40%以上。上山型崗位KPI指標(biāo)選取順序?yàn)椋?)業(yè)績(jī)生產(chǎn)類(lèi)指標(biāo);2)能力指標(biāo);3)職能類(lèi)指標(biāo)。平路型崗位平路型崗位工作內(nèi)容較多,權(quán)重較為平均,所以考核指標(biāo)也較多,單個(gè)指標(biāo)權(quán)重較少超過(guò)30%以上。平路型崗位KPI指標(biāo)選取順序?yàn)椋?)職責(zé)、職能類(lèi)指標(biāo);2)勝任力指標(biāo);3)工作業(yè)績(jī)指標(biāo)。下山型崗位下山型崗位指標(biāo)往往存在大指標(biāo)和小指標(biāo),大指標(biāo)內(nèi)有包含若干個(gè)小指標(biāo),分類(lèi)較細(xì)。如會(huì)計(jì)報(bào)稅指標(biāo)又可細(xì)化為報(bào)稅及時(shí)性、報(bào)稅完整性、報(bào)稅差錯(cuò)率等要求。研發(fā)類(lèi)下山型崗位指標(biāo)還具備一個(gè)特色,即存在流程性指標(biāo),工

7、作存在先后順序,每月工作重點(diǎn)不同,指標(biāo)及目標(biāo)值變動(dòng)較大。下山型崗位KPI指標(biāo)選取順序?yàn)椋?)勝任力指標(biāo);2)業(yè)績(jī)產(chǎn)出指標(biāo);3)職能職責(zé)類(lèi)指標(biāo)。此類(lèi)順序更多為針對(duì)研發(fā)型下山型崗位。操作流程確立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性,其具體的操作流程如下:(一)確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)。明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚(yú)骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn),也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估重點(diǎn)。然后,再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI),即企業(yè)級(jí)KPI。(二)分解出部門(mén)級(jí)KPI。各部門(mén)的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門(mén)KPI,并對(duì)相應(yīng)部門(mén)的KPI進(jìn)行分解,確定相關(guān)的要素目標(biāo),分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)

8、(技術(shù)、組織、人),評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。(三)分解出個(gè)人的KPI。各部門(mén)KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分,分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過(guò)程本身,就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程,也必將對(duì)各部門(mén)治理者的績(jī)效治理工作起到很大的促進(jìn)作用。(四)設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作,解決“評(píng)價(jià)什么”的問(wèn)題;而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平,解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做,做多少”的問(wèn)題。(五)審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客

9、觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效,而且易于操作。建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚(yú)骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn),也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后,再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI),即企業(yè)級(jí)KPI。接下來(lái),各部門(mén)的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門(mén)級(jí)KPI,并對(duì)相應(yīng)部門(mén)的KPI進(jìn)行分解,確定相關(guān)的要素目標(biāo),分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人),確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程,分解出各部門(mén)級(jí)的KPI,以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。指標(biāo)體系確立之后,還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。最后,必須對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操

10、作等等。每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過(guò)程,或影響過(guò)程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核時(shí),應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果,如果任職者不能控制,則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。比如,跨部門(mén)的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo),而應(yīng)作為部門(mén)主管或更高層主管的考核指標(biāo)???jī)效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程,以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來(lái)自部門(mén)的KPI,部門(mén)的KPI來(lái)自上級(jí)部門(mén)的KPI,上級(jí)部門(mén)的KPI來(lái)自企業(yè)級(jí)KPI。只有這樣,才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。善用KPI考評(píng)企業(yè),將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化

11、,提高企業(yè)的效率,精簡(jiǎn)不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。2基本原則1. 成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期( 19 世紀(jì)初 20 世紀(jì)初) 簡(jiǎn)單成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段 較復(fù)雜成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段 標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段2. 財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期(約 20 世紀(jì)初 20 世紀(jì) 90 年代) 以銷(xiāo)售利潤(rùn)率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段 以投資報(bào)酬率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段 以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段3. 企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系創(chuàng)新時(shí)期( 20 世紀(jì) 90 年代) 核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成與保持是由多方面因素決定的 那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)成功的重要因素在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn),非財(cái)務(wù)指標(biāo)日益顯得重要 綜合平衡計(jì)分卡實(shí)際工作中

12、,應(yīng)用KPI考核的公司很少,因?yàn)楹懿粚?shí)用,管理成本很高。3區(qū)別績(jī)效管理1是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程。但這并不是說(shuō)每個(gè)職位只承擔(dān)部門(mén)的某個(gè)KPI,因?yàn)樵降交鶎?,職位越難與部門(mén)KPI直接相關(guān)聯(lián),但是它應(yīng)該對(duì)部門(mén)KPI有所貢獻(xiàn)。每個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過(guò)程,則該項(xiàng)指標(biāo)就不能做為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)。譬如說(shuō),跨部門(mén)的指標(biāo)就不是基層員工所考核的指標(biāo),應(yīng)是本部門(mén)主管或更高層主管考核的指標(biāo)。使用KPI的最終目標(biāo)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化,是以提高企業(yè)的效率為中心,精減不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程以及不必要的系統(tǒng)。嚴(yán)格說(shuō)來(lái),沒(méi)有任何兩個(gè)職位的內(nèi)容是完全相同的,但相同性質(zhì)的不同職位可以利

13、用相同的KPI或衡量指標(biāo)。相同職位的兩個(gè)不同的任職者,雖共用相同的指標(biāo),但因其能力和素質(zhì)水平不同,可以制定不同水平的目標(biāo)。4難點(diǎn)分析績(jī)效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對(duì)他的要求是什么,以及他將如何開(kāi)展工作和改進(jìn)工作,他的工作的報(bào)酬會(huì)是什么樣的。主管回答這些問(wèn)題的前提是他清楚地了解企業(yè)對(duì)他的要求是什么,對(duì)所在部門(mén)的要求是什么,說(shuō)到底,也就是了解部門(mén)的KPI是什么。同時(shí),主管也要了解員工的素質(zhì),以便有針對(duì)性的分配工作與制定目標(biāo)。績(jī)效考核是績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié),績(jī)效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的:一是績(jī)效改進(jìn),二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績(jī)效改進(jìn)的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的,它的重點(diǎn)是問(wèn)題的解決及方法的改進(jìn),從而實(shí)

14、現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤,但可以為價(jià)值評(píng)價(jià)提供依據(jù)。這種考核中主管對(duì)員工的評(píng)價(jià)不僅反饋員工的工作表現(xiàn),而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。因?yàn)橹鞴艿哪繕?biāo)和員工的目標(biāo)是一致的,且員工的成績(jī)也是主管的成績(jī),這樣,主管和員工的關(guān)系就比較融洽。主管在工作過(guò)程中與下屬不斷溝通,不斷輔導(dǎo)與幫助下屬,不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù),這比考核本身更重要。5考核技巧2設(shè)立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性,指標(biāo)必須是可以測(cè)量的,要按照定性和定量相結(jié)合原則,使指標(biāo)之間具有相對(duì)獨(dú)立性和一定的層次性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),在企業(yè)例會(huì)上利用頭腦風(fēng)暴法和魚(yú)骨分析法,找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。6設(shè)置目標(biāo)即每一

15、個(gè)KPI指標(biāo)在公司會(huì)計(jì)年度要完成的目標(biāo),一般采用同比增長(zhǎng)或預(yù)算完成來(lái)核算。目標(biāo)設(shè)置是KPI考核中考核方和被考核者較難協(xié)調(diào)的問(wèn)題。若目標(biāo)訂得過(guò)高,被考核者無(wú)法達(dá)成目標(biāo),就會(huì)放棄努力,反而達(dá)不到激勵(lì)的目的,從而失去KPI考核的意義;若目標(biāo)訂得過(guò)低,則會(huì)導(dǎo)致被考核者不重視,不關(guān)心,也會(huì)失去KPI考核的意義??梢哉f(shuō)如何設(shè)計(jì)吻合公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo),既有挑戰(zhàn)性,又通過(guò)被考核者的主觀努力可以達(dá)至的目標(biāo)是考核方的管理難題。一般而言,只要數(shù)據(jù)全面,方法科學(xué),溝通好,目標(biāo)問(wèn)題也是可以協(xié)商到位的。7公平性所謂公平是指在公司內(nèi)部或外部從事同類(lèi)業(yè)務(wù)或管理工作在運(yùn)用KPI考核時(shí)的機(jī)會(huì)均等。不公平是指要么沒(méi)有為被考核者設(shè)置同

16、一起跑線,導(dǎo)致參與者機(jī)會(huì)不均等,要么是考核結(jié)果讓參與者感覺(jué)或認(rèn)為差距太大,無(wú)法接受,或者有的人努力了或有業(yè)績(jī)了但KPI考核結(jié)果卻不好,而不努力或沒(méi)業(yè)績(jī)的人KPI考核結(jié)果卻很好,這樣的不公平最容易導(dǎo)致KPI考核失效,嚴(yán)重的會(huì)沖擊公司業(yè)績(jī)導(dǎo)向的核心文化,打擊做事人的積極性,有能力的人才留不住,最終導(dǎo)致公司競(jìng)爭(zhēng)力的下降。所以說(shuō)公平是被考核者最為關(guān)注的問(wèn)題,也是KPI考核中的核心問(wèn)題,往往也是實(shí)際工作中考核方最容易忽視的問(wèn)題。KPI考核中的公平問(wèn)題包括兩方面,一是起點(diǎn)公平,二是結(jié)果公平。所謂起點(diǎn)公平是讓參與者處在同一起跑線,人人有機(jī)會(huì),人人機(jī)會(huì)均等,這是指公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境問(wèn)題,是機(jī)制問(wèn)題,是KPI考核的實(shí)

17、質(zhì),KPI考核就是要實(shí)現(xiàn)這樣的牽引,調(diào)動(dòng)參與者的積極性。所謂結(jié)果公平是指考核結(jié)果的平均化,即差距不大,大多數(shù)參與者都能接受。顯然起點(diǎn)公平才是真正的公平,起點(diǎn)公平機(jī)制的設(shè)計(jì)才是KPI考核設(shè)計(jì)中的核心。就如同馬拉松比賽一樣,其比賽規(guī)則是所有參賽者都在同一起跑線上,指令槍一響,大家一同奔向前方,至于誰(shuí)第一,誰(shuí)落后,甚至中途掉隊(duì),就要看參賽者個(gè)人的能力,或平時(shí)訓(xùn)練的水平了,最終結(jié)果總會(huì)比出個(gè)一二三來(lái),因?yàn)槟苷邉俪?。這個(gè)比賽規(guī)則承認(rèn)參賽者個(gè)體差異,承認(rèn)結(jié)果的差異,更強(qiáng)調(diào)起點(diǎn)的公平。若追求結(jié)果公平,無(wú)論誰(shuí)都一樣,則比賽就沒(méi)有意義了,能人就不愿出力,甚至?xí)顺霰荣悺?考核方案首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),并在企業(yè)

18、例會(huì)上利用頭腦風(fēng)暴法和魚(yú)骨分析法,找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)以后,再用頭腦風(fēng)暴法找出了這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI),這些關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)定為企業(yè)級(jí)KPI。然后,各相應(yīng)系統(tǒng)的KPI績(jī)效考核體系進(jìn)行分解,確定相關(guān)的要素目標(biāo),分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人),確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程,分解出各系統(tǒng)部門(mén)級(jí)的KPI,確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。制定KPI績(jī)效考核時(shí),以下幾個(gè)問(wèn)題必須考慮:1、所提的KPI含義是什么?其作用是什么?2、是否可衡量?3、用于衡量誰(shuí),它是否對(duì)此KPI有控制作用?4、所選的KPI是否有重合?建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性,指標(biāo)必須是可以測(cè)量的,要按照定性和定量

19、相結(jié)合原則,使指標(biāo)之間具有相對(duì)獨(dú)立性和一定的層次性。9考核分析KPI(Key Performance Indication)即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析,衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的一種工具。是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中備受重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法。可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任。并以此為基礎(chǔ),明確部門(mén)員工的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo),使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。然而,在我國(guó)人力資源管理實(shí)踐中,由于企業(yè)缺乏基于KPI的績(jī)效考核體系構(gòu)建和應(yīng)用,以及對(duì)KPI績(jī)效考核理解的片面性與局限性,使其不能發(fā)揮應(yīng)有的管理及導(dǎo)向作用。企業(yè)績(jī)效考核與企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略脫節(jié)、考核指標(biāo)體系難以建立、過(guò)分注重企業(yè)短期績(jī)效而忽視長(zhǎng)期績(jī)效、因溝通不足而造成績(jī)效考核遭遇抵觸等問(wèn)題已嚴(yán)系影響了企業(yè)人力資源管理工作的有效運(yùn)行。因此基于KPI的績(jī)效考核體系的構(gòu)建在企業(yè)管理實(shí)踐中具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。3

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